一、案例背景 1、客户背景 某省级建工二级单位，全面继承和发展了上级集团的资质与品牌，是集投资、开发、建设、运营、设计、科研、生产、劳务及机具租赁等业务为一体的大型国有综合性建筑集团公司，省优秀骨干建筑企业。 集团注册资本金10亿元，年施工能力300亿元以上，拥有各类经营管理和专业技术人才近3000人。集团在省内设有13个土建分公司、6个专业分公司，在省外设有7个区域公司，在专业领域设有9个专业工程公司，并设立了北京总部和国际事业部；同时下辖11个事业部、6个全资子公司、4个控股子公司、5个参股子公司，已形成完整的建筑产业链，具有独立承担大型工程及PPP、BOT、EPC等高端建设项目的综合实力。 2、管理现状 （1）职业发展现状 公司基本没有职业发展通道的概念。员工个人职业发展观概括下来主要就是：机关上的争取往行政干部上去挤；项目上的一定要从施工人做到项目经理。专业化发展的意识较为薄弱，专业人才不受重视、缺乏激励。 长此以往，已严重影响到公司的人才梯队建设。一部分优秀的人做到了干部，而看不到希望的优秀员工便选择了离职。公司内部市场化的专业人才队伍紧缺，预结算、工程技术等核心业务条线的专业力量已受到了明显影响。 （2）薪酬体系 一方面，公司的薪酬体系较为老化，各分/子公司各自为战，薪酬体系、标准等均不统一；另一方面，薪酬本身的激励性未发挥出来，其中部分是职业发展体系的原因，更主要的在于激励的合理性与精准度不足。 整体上讲，员工对公司的薪酬满意度较低，普遍反映薪酬缺乏公平性，薪酬的激励效果较差。咨询组在调研过程中，遇到过不少情绪激动的员工，大家对本次薪酬变革也抱有很高的期待。 （3）绩效体系 与其他单位类似，该公司的绩效考核总体上讲就是——有，但没用。总部只有部门考核，无个人考核；部门考核每年的结果都是所有部门得满分，这一点让公司领导非常不满。分/子公司情况不一，有的完全没有绩效考核，有的制度不健全也缺乏执行，有的已经在积极执行并在过程中持续优化。 总体来讲，公司的绩效体系现状与之前的薪酬体系非常类似，绩效体系尚未在企业管理中发挥应有的作用。 3、核心诉求 在岗位优化的基础上，完善多渠道的员工职业发展体系，为多元化人才的培养和晋升奠定基础。完善职业发展序列中各层级的纵向和横向晋升资格管理，明确职业通道与薪酬体系的联系，建立“能上能下”的用人机制，引导和促进员工的长期职业发展。 统筹考虑公司所需的激励导向，结合绩效体系，明确薪酬分配的关键思路；进而，优化和统一薪酬结构设计，有针对性地制定各类岗位绩效奖金的核算办法，满足不同序列岗位的激励要求。 适当拉开内部薪酬差距，提升薪酬分配对核心人才的吸引力；同时，优化激励机制设计，刺激各分/子公司的效益提升，做大薪酬总盘子，提升公司整体的薪酬吸引力。 二、体系建设过程 针对以上工作内容，在前期系统调研的基础上，攀成德与客户紧密配合，有序开展人力资源各模块的优化建设工作。

图1：人力资源管理体系建设步骤 1、管理诊断 （1）职业发展通道 经调研分析，咨询组认为公司的职业发展通道在通道设置、晋升标准、通道管理三个方面呈现出如下问题： 通道设置方面：公司已建立三条职业发展通道，但在实际操作中还缺少职能管理人员、专业技术人员以及工勤服务人员的上升通道，员工晋升空间有限，不利于人才的长期发展，也易造成骨干员工的流失。 晋升标准方面：目前部分岗位的任职资格说明还有待进一步完善，岗位晋升的标准较为简单，可操作性较低。 通道管理方面：当前的通道设置存在“能上不能下”的现象，横向发展管理不健全。 （2）薪酬体系 经调研分析，咨询组认为公司的薪酬体系在合理性、统一性、薪酬分配、薪酬管理四个方面呈现出如下问题： 合理性方面：公司整体薪酬偏低的同时，项目部员工薪酬水平相对较低。此外，定薪依据不完全是岗位价值，仍存在以人定薪的情况。配套方面，目前缺少系统的跨区域薪酬调整机制。 统一性方面：各分/子公司的薪酬结构不统一，差异明显，且各分/子公司无统一的薪酬参考标准。 薪酬分配方面：公司部门正副职、分/子公司经理的薪酬模式与岗位价值不匹配，项目兑现和营销激励执行不到位，薪酬平均主义问题较为明显。 薪酬管理方面：薪酬的执行力度需要加强，当前薪酬发放普遍不及时，不利于公司的良性运作。 （3）绩效体系 经调研分析，咨询组认为公司的绩效体系在系统性、统一性、文化与理念三个方面呈现出如下问题： 系统性方面：当前整体考核框架、指标体系不完善，过程管理与结果运用较为欠缺。 统一性方面：公司总部和下属单位都在做绩效管理工作，但尚未形成统一、完善的绩效管理系统（包括绩效考核、过程管理、结果应用等）。 文化与理念方面：公司目前对绩效管理认识不到位，考核较为流于形式，总体而言未形成高绩效文化。 2、职业发展通道 （1）系统设计通道序列，保障全员覆盖 表1：职业通道序列 职级 行政管理序列 项目经理序列 专业技术序列 工勤技师序列 13 党委书记、董事长、总经理 —— —— —— 12 副总经理、三总师、纪委书记、工会主席；高级顾问 首席项目总监 11 分公司正职；总经理助理、三副总师；顾问、总监 高级项目总监 首席专业经理 10 部门正职；纪委副书记、工会副主席；高级咨询 项目总监 9 分公司副职；部门副职；咨询 —— 高级项目经理 高级专业经理 8 高级主管 一级项目经理 高级技师 7 经理助理 主管 二级项目经理 专业经理 6 科室正职 高级主办 三级项目经理 技师 5 科室副职 主办 —— 4 高级专员 高级业务员 初级技师 3 专员 高级技工 2 高级干事 业务员 技工 1 干事 初级技工 （2）配套任职资格及考试认证，保障科学合理性 表2：序列层级评分表示例 高级项目经理评分表 被评人 时间 项目 内容（对应标准分） 标准分 评分范围 最低控制分 得分 必备条件 本科学历（1998年前毕业的大专学历），工民建、工程管理、土木工程及相关专业 / / / / 中级职称，注册一级建造师/项目管理资格证书 X年以上工作经历（大专X年以上） 近X年，公司内部年度/双年度专业考试全部合格

项目经验 担任过XX以上建筑、XX技术难度项目、或XX钢结构等具有一定难度项目的项目经理 5 0-7 4 完成X个及以上中型（三类）项目或累计XX万平方米及以上或累计造价XX亿元及以上项目且无安全事故 20 0-25 16 上述项目中，均完成前期策划中安全、质量、进度、技术、环境目标 15 0-20 12 上述项目中，均满足项目成本管理目标，包括成本目标、成本清晰、资料齐全、结算时间满足要求等 10 0-15 8

业务建设经验 主持完成过X项公司管理/技术标准建设工作，或X项公司技术研发工作，或X项公司工法编制 5 0-7 4

培训师经验 开设过X门固定课程（内部培训） 5 0-7 4 培养出X名项目经理 5 0-7 4

项目评比 公司综合检查排名前X名项目X个 5 0-10 0

主观考评 知识水平：在项目管理上具备一定的知名度，在公司内为大家熟知；掌握相关法律法规、政策知识，熟悉本专业基本理论和相关章程、规范、规定和标准，熟悉本行业市场发展趋势和公司所处发展环境，熟悉企业制度/流程建设相关知识，具备丰富的项目管理知识 5 0-5 3 能力水平：卓越的目标管理能力、优秀的计划与组织能力、良好的管理创新能力、优秀的沟通协调能力、很强的执行力、优秀的项目管理能力、优秀的成本控制力、卓越的领导能力、优秀的员工指导培训能力、优秀的分析判断与解决问题能力、具备市场经营能力与商业转化能力、很强的品牌与效益意识 15 0-15 9 敬业精神：很强的敬业精神与责任意识、很强的诚信服务意识、很强的责任心与职业操守、获得公司范围内认可 10 0-10 6

加分项 在主管项目召开公司级、县、市、省级现场会 5 0-5 0 创新型项目经历：负责过管理创新或管理改革工作，对公司制度、流程优化等提出建设性意见或建议 5 0-5 0 科研论文：在核心期刊作为第一撰写人发表X篇及以上论文 5 0-5 0 专利：有发明专利或实用新型专利 5 0-5 0 获得X项及以上省部级及以上科技、工程类奖项 5 0-5 0

总分 （3）确保职级通道的最终分布与公司人力资源现状相符 表3：序列层级分布情况 序列 职级 人数 占该序列人数比例 控制比例 行政管理序列 高级主管 - - 10% 主管 高级主办 20% 主办 高级专员 30%-40% 专员 高级干事 30%-40% 干事 总计 专业技术序列 首席专业经理 <10人 高级专业经理 <30人 专业经理 <25% 高级业务员 <50% 业务员 无要求 总计 项目经理序列 高级项目总监 <2人 项目总监 5% 高级项目经理 10% 一级项目经理 15%-25% 二级项目经理 30%-40% 三级项目经理 30%-40% 总计

图2：职级分布情况（部分） （4）识别通道潜在问题，保障落地实施顺畅 分公司正职职级与部门正职职级差异的问题：分公司正职级别要高于部门正职级别的原因在于两个职位的管理范围和承担责任的大小不同：部门正职只需要管理整个部门承担有限责任，而分公司正职需要管理整个分公司并承担无限责任。 正副科长薪酬提升问题：不鼓励分公司科室正副职转到总部机关，做强二级实体单位。 职能部门的晋升管理问题：评分表均仅作为必备条件，尤其对于职能部门，晋升需根据评分、考核及岗位综合考虑决定。 3、薪酬体系 （1）确定不同级别岗位的薪酬模式、结构与比例关系 表4：薪酬模式与结构 岗位 薪酬 模式 固定薪酬 浮动薪酬 福利津贴 岗位 工资 基本 年薪 绩效工资 年终奖 效益年薪 项目产值奖 项目兑现奖 市场经营奖 专项奖 部门正职 管理考核制 √ √ √ √ √ √ 部门副职 管理考核制 √ √ √ √ √ √ 分公司 正职 效益年薪制 分公司 副职 效益年薪制 分公司经理助理 管理考核制 分公司科室正副职 管理考核制 总部一般员工 管理考核制 分公司一般员工 管理考核制 项目经理 效益考核制 项目副 经理 效益考核制 项目部一般员工 管理考核制 （2）调试薪级薪档表，确定薪酬的基础标准 表5：薪级薪档表 薪档 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 1 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 （3）进行全员测算与统计，确保薪酬体系既体现导向，同时与历史接轨 表6：薪酬测试情况 各单位套改前后工资涨幅汇总 序号 单位名称 人数 套改后月工资 套改前月工资 涨幅 年人均工资 1 机关 3.5% 2 一分 8.2% 3 二分 18.5% 4 三分 14.2% 5 四分 33.9% 6 五分 8.8% 7 六分 17.0% 8 七分 0.0% 9 八分 11.2% 10 九分 9.0% 11 北京 4.3% 12 产业 10.1% 13 大同 6.0% 14 东北 18.6% 15 广恒 13.0% （4）识别薪酬潜在问题，保障落地实施顺畅 新员工与老员工的薪酬问题：新员工按照新员工标准套入薪酬，老员工不能低于相应学历的新员工的薪酬标准（若老员工薪酬太低则往上提）。 不同情况下人员的取薪问题：技术序列在机关岗位的工资按技术序列走，薪酬结构及比例按机关岗位算（与担任的岗位有关）；技术序列的人，同时在机关担任职务的，岗位工资就高计算，薪酬结构及比例按其担任的职务走；项目人员闲置、待岗的按待岗工资处理（岗位工资的60%）。 分公司绩效工资（产值奖）和年终奖的灵活性问题：由于过去各家分公司薪酬水平、薪酬结构不一样，本次改革中分公司的绩效和年终在实际操作上允许一定程度的放宽，给予分公司一定空间调整浮动薪酬的发放。存在上述情况（绩效和年终无法按设计的比例操作）的分公司，几年后可以在分公司效益提升、员工薪酬随之提升的情况下，将绩效工资与年终奖逐渐纳入并提升至标准比例，最终达到统一分公司薪酬结构及比例的目标。 4、绩效体系 （1）明确绩效体系建设的目标与关注点 ——目标： 1)简单：绩效体系应是一套简单、易于执行的体系。 2)可操作：系统考虑企业实际情况及落地可能面临的问题，保证体系的可操作性。 3)激励性：绩效管理体系应做到提升员工积极性、激励员工完成岗位目标。 4)公平性：绩效需反应真实业绩情况，提升薪酬分配的公平性。 ——关注点： 1)目标分解：绩效目标需承接企业的总体战略，支撑业务的规划与发展。 2)导向：侧重绩效管理而非绩效考核，强调对员工的绩效改进和提升。 3)差异性：关注不同考核主体的差异性，如职能型和业务型部门的差异、不同发展阶段和业务类型分公司的差异。 4)考核重点：重点突出、适度考核，强调关键而非全面。 （2）识别绩效方案的核心要点、确保基调正确 ——员工绩效考核系数直接影响员工绩效工资及相应的奖金发放，绩效考核系数确定步骤： 1)将各类员工绩效考核结果在整体排名内进行强制分布。 2)人力资源部将员工考核结果按其所在单位、所在层级进行分数高低排序，由高到低分别分成A、B、C、D四个等级，根据员工的考核结果排名情况，将其归入所在层级的不同等级，每个等级的人员占比有所差异。 3)根据员工所属的层级和考核的等级，在系数表内确定相应的系数则为员工的绩效系数。 ——为何要明确强制分布： 1)“和•合”文化：公司的“和•合”文化引导全体员工彼此信赖，开诚布公地沟通交流；在此背景下，需要采用强制分布的方式，避免因“和谐”文化导致的考核结果平均化，考核流于形式。 2)制度文化：公司目前有较为良好的制度文化，员工尊重制度并按规定办事，这即要求有明确的绩效考核结果处理方式，也给执行强制分布提供了有利条件。 （3）形成框架简洁、操作详细的绩效办法，指导绩效管理工作开展 表7：绩效体系框架（组织部分） 组织绩效考核 考核对象 周期 考核内容 考核牵头部门/岗位 审议机构 组织者 组织业绩 奖惩指标 总部 职能类部门 年度 年度重点工作（45%-55%） 关键职能 （20%-30%） 部门履职（15%） 内部管理（10%） √ 企业发展部/集团正职 薪酬与绩效考核委员会 企业发展部 业务类部门 年度 √ 基层单位 基层单位 年度 √ 人力资源管理部 人力资源管理部 科室 季度 √ 综合办公室/领导班子 基层单位班子会 综合办公室 年度 √ 项目部 季度 √ 项目周期 √ （4）细化关键表单/模板，保障绩效工作的可实施性 （5）针对不同层级人员开展宣贯与培训，确保绩效管理理念的渗透 三、方案核心内容 1、职业发展通道 （1）设计包括行政管理序列、项目经理序列、专业技术序列、工勤技师序列在内的四大职业发展序列，其中专业技术序列内包括工程技术、财务、预结算等各类专业子序列。 （2）以评分表的形式量化各序列不同层级的任职资格标准。评分表以业绩为核心，包括必备条件、各类管理业绩、主观考评与加分项；通过设置不同权重，形成各职级的综合性要求。 （3）对集团全员进行任职资格模拟套入，根据套入结果检验任职资格合理性，并在此基础上调整任职资格后再次测试，直至任职资格合理。 （4）配套管理办法，指导职业发展体系实施。 2、薪酬体系 （1）以业绩为导向，薪酬向核心业务人员倾斜，如分公司经理、项目经理、市场经营人员、预结算人员等。 （2）在上述基础上，明确不同层级、不同类型岗位人员的薪酬构成及相关比例关系，并在此基础上形成薪酬基础标准。 （3）对集团全员进行薪酬套入测试，汇总形成大数据并进行研讨分析，根据结果对薪酬方案进行调试直至达到预期。 3、绩效体系 （1）明确绩效建设的目标为一套简洁、易操作且注重激励的管理体系。 （2）基于公司的“制度文化”，设计流程简洁、内容详细的绩效方案，并确认部分方案的关键思路，如相较于基层单位，总部的考核周期与内容应偏向于长期。 （3）方案注重操作层面，结合公司管理氛围，用制度对操作中可能遇到的问题进行规避，对操作细节进行细致说明并配套详细的表单，保障绩效工作不因模糊不清而沦为流于形式的工作。 （4）方案注重培训宣贯，在体系建设过程中，多次举办各层级培训宣贯会议，贯彻绩效管理理念。 四、变革成效 在通道和薪酬体系落地半年后，咨询组再次受公司委托建设绩效体系。在调研过程中，咨询组重点了解了受访人员对之前落地的职业发展通道、薪酬体系的看法。总体上讲，经过一年时间，该企业解决了上述人力资源管理中的大部分问题，小部分问题还需要在后续实践过程中逐步化解。 从问卷调研结果来看，相比过去，大多数员工认为：公司提供了良好的发展平台，并愿意在公司长期发展。数据统计显示，公司的职业发展体系目前整体上较为健康、有活力。 公司核心业务序列的人员整体分布成“金字塔”型，显示出公司目前较为标准、合理的人员结构：

图3：项目经理序列分布图

图4：专业技术序列分布情况 不同分/子公司的人员结构显示出与其业务及人力资源现状相匹配的差异性：

图5：不同公司分布情况对比 此外，咨询组还针对过去提出的问题进行了二次调研，同一问题的不同结果表明体系建设已经取得初步成效：

图6：薪酬执行情况及满意度调查 当然，在整体成效明显的基础上仍然有局部的问题。经调研了解，最突出的问题便是员工对职业通道与薪酬体系的理解与认识偏差。通道和薪酬体系在初次套入时为保证对接历史、平稳过渡而采取了一系列灵活措施（薪酬倒推通道），导致下属单位在薪酬的执行上存在偏差，一定程度上对职业通道的使用方式与意义造成了不利的影响。实际上薪酬与通道的关系应该是相辅相成，是“通道指导薪酬”。因此，咨询组建议公司未来通过宣贯加强员工对职业通道与薪酬体系的理解，深化导向。 五、关键成功因素 1、配合深度 企业寻求外部机构进行变革时，有时会陷入一个误区：合同签了、钱也付了，这就是他们的事了。诚然，作为服务机构的第三方，为企业提升管理水平是职责所在，但在此过程中，企业更需要与咨询机构配合，不管是对于工作进程的支持，还是关于咨询方案的探讨。在成功的咨询案例中，比起服务关系，两者之间更多的是合作关系。 2、领导力量 本次咨询工作由于影响范围较广，从项目初期开始便听到了许多不同的声音。但主要领导一直跟进，在各种会上均对咨询工作表示大力支持，甚至在汇报时帮助我们化解一些难题。咨询工作的顺利推进与最终落地都离不开该公司领导的支持，领导的力量对变革落地的作用同样至关重要。 3、先执行，再优化 经常遇到一些企业，在项目启动的时候信誓旦旦：要如何如何变革？解决什么什么问题？一番大会下来，仿佛人人对公司的未来充满了信心与激情。而这种激情往往在调研诊断、方案设计和方案实施的一系列过程中再而衰、三而竭，最后停在纸面上迟迟不动。 这里面或许有咨询方案的问题，但绝不是根源或重点。几乎没有一个发给客户的咨询方案不需要修改便能直接执行的。有的企业在这个过程中觉得方案处处是问题但又不思考如何解决，只做一个“评判者”但不给出具体意见，这实际上让咨询机构无处下手，无从推动；有的企业积极反馈、沟通，与咨询机构一同探讨优化思路，形成更适合企业的咨询方案并快速落地执行。客观地讲，这是执行力的问题！ 即便有各种问题，想执行、敢执行的领导最终是一定会推动变革方案落地的。从另一个层面来讲，落地之前不存在完美的方案。一流的方案不如一流的执行，没有执行的话一切都是纸上谈兵。 因此，接受管理咨询服务的企业需要认识到，当务之急是解决大部分问题，好的体系总是需要时间来磨砺的。本次项目在很多时候陷入纠结于细节的困境时，公司主要领导的一句话“先执行，再优化”便让方案能够继续往前推进，这也是咨询项目能最终落地并取得实效的重要支撑。 六、咨询心得 管理咨询师在初入咨询行业时，常常带有理想主义的构想——认为企业只要愿意按照我们提的方案执行，必然有百利而无一害，也因此会对很多企业的固执守旧感到非常无奈。而随着时间推移，咨询师会愈发体会到变革的不易，意识到企业的历史、内涵等蕴含的巨大力量。 差的企业很容易用猛药，破而后立。病入膏肓的人自然不会纠结于你的药苦不苦、副作用有多大。而成熟的企业，其内在的一些文化已然成定式，新的体系需力求去适应而非去打破。相较于猛药，循序渐进或许是一种更好的选择。这一点无可厚非，正是企业历年来形成的文化、价值观才推动着它走到今天。因此，咨询机构首先需要尊重这样的文化，并在这种文化下给出最合适的解药。 当然，作为外部咨询机构，需要给企业注入一些新的东西，某些“四旧”（旧思想、旧文化、旧风俗、旧习惯）也需要借我们之手来打破，但不一定是要全破。咨询机构应尽量地去变革、去宣贯、去动员，在企业能承受的最大范围内，去推行一套相对理想但绝对合适的咨询方案。