做了12年管理咨询，大概去过600家工程企业、见了接近2000位各企业领导，我一直在跟大家探讨组织在企业管理中到底处在一个什么样的位置。首先，从组织管理在整个企业管理的架构来讨论。这里我画了一张图，在整个企业管理当中，组织衔接企业的战略、流程和后面的支撑体系，相当于房建的四梁八柱的作用。麦肯锡咨询公司的创始人说到 “企业管理当中存在的任何大问题都可以归结到组织问题，也就是说组织管理问题是企业管理当中最大的问题”，也就是说组织是企业管理中最大的问题。

其次，企业在组织建设中应该从哪些维度考虑。以下是一个经典的管理模型，一般认为组织管理要从两个维度四个要素入手。第一个维度是未来和现实。比如说很多企业在学习华为和一些互联网企业，学习他们在管理实践当中的思考和探索。回过头来看，工程企业的组织建设受制于工程领域企业现实条件。打个比方，我们经常说谷歌这些企业在管理当中是不要打卡考勤的，但是这里有一个重要的前提，就是这些企业的从业人员素质、职业素养非常高。但是这些条件对于工程企业来说可能不满足，所以工程企业要考虑的第一个问题是组织的发展、组织的架构设置要与企业未来的方向以及现实条件相匹配，需要各个企业自己去把握这个平衡点。第二个维度是企业组织结构的设计要考虑风险控制和效率。一些企业的领导说到公司现在审批的环节很多，从组织的角度来说，审批环节多其实更多的是从风险控制的角度考虑的，那么相应的运营效率就会低。所以在企业组织设计、权限和流程的设置当中，要考虑企业运营效率的提高和风险控制两者之间的均衡。比如中建对投资控制的很严，5000万、1个亿的投资就要到股份公司层面审批，这样可能实现了风险控制，但是效率就会受到影响。

第三个方面是工程行业进行弯道超车、跨越发展的机会越来越少，更多的要从企业模式或是战略的选择回归到组织能力建设上。从下面这张分析图展开，大概在10年前，2010年左右，我们在给很多企业做战略规划或组织管理的咨询项目时，很多企业都提到要跨越发展、要弯道超车，也就是说在过去的10年、20年时间，整个行业具有巨大的红利机会，实现弯道超车、跨越发展的机会，那个时候更多的企业是通过战略的选择来实现企业的发展。但是在目前这个节点上，工程行业这种弯道超车、跨越发展的机会越来越少，更多的要从企业模式或是战略的选择回归到企业的组织能力建设上，也就是我们探讨的大课题—组织体系建设。当一个企业做1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿的时候，企业的架构是不一样的；企业的主营业务从水工、铁路转为市政、房建，企业的能力、架构都应该发生大的变化。在企业发展的过程中，企业的能力、架构、资源、文化要与图中的红线相匹配，不然企业的目标肯定实现不了。今年五月份我把所有上市公司的年报全部看了一遍，年报里有专门讲企业核心能力的章节，对比分析发现很少有企业提到自己的核心能力是组织能力，基本上提到核心能力是有多少个特级资质、有多少的信贷额度以及有多少的装备等。

这三个方面是我在过去的6个月时间里，去大量的企业进行组织调研的思考。我认为这三个方面是需要所有企业去考虑的，第一是要认识到组织体系、组织建设在整个企业管理中的位置和重要性；第二个是在进行组织建设的时候要考虑两个维度四个因素，并且这两个维度四个因素是互相制约的，既要考虑到现实条件，又要考虑与未来的平衡；第三个方面是不同企业在发展的过程中一定要考虑能力、组织与企业的目标相匹配。 接下来从几个维度来提出一些问题，希望大家就这些问题进行思考和探讨。 核心关注点1：组织模式与经营模式脱节 在过去的这些年中，相当多的企业的组织模式与经营模式是脱钩的。这里尤其表现在以下四个方面。第一个是业务类型变了，但是企业的组织模式并没有发生改变。最典型的是有一个企业，原来企业80%的能力、80%的业务是A业务，但是现在A业务已经萎缩了，它现在变成了20%的业务是A，80%的业务是B，但是它的整个的组织结构还是原来那种做A业务的结构，远远不能满足市场发展的需求；第二个是业务模式变了，但是企业的组织模式并没有发生改变。最典型的是企业原来是做C的，现在能够做EPC了，是全价值链环节了，这样的业务变化对企业的组织结构提出大的调整的要求；另外还有区域、规模变了，企业的组织模式与经营模式是脱节的。 核心关注点2：组织的功能定位模式模糊 这里也体现在四个大的方面。第一个是总部的功能定位是比较模糊的。我在很多企业调研的时候，问总部管理人员这样一个问题：“总部到底创造了什么价值” ？很多人对这个问题感觉很茫然，他们从来没有问过自己“总部创造了什么价值”这个问题。很多企业的总部沦为了税务局，收管理费，并没有能够起到品牌、市场、管理、人才输出和平台的作用，那么这样的总部价值何在？另外一类就是典型的借做强总部的观点，把企业总部做的很大。我们的一个经验数据是企业所有的管理人员占比超过20%的就算是管理水平不高的，这里说的不是合作模式下。我们把所有在项目上的人员称之为业务人员，其他的像二级单位、总部的都称之为职能管理人员，这样的比例应该是低于2:8，我见过最好的一个企业是10%。中建某个局的华南公司去年的营收是190亿，自有人员加上各种用工形式的人员全部加起来大概是3600人，总部只有370人，也就是不到11%的比例，公司的总部和区域经营部的人员加起来不到11%，这应该是极其精简的。各位领导也可以反思自己两个问题：一是我们的总部到底创造了哪些价值？二是如果做强总部的话到底是强在哪里？第二个是经营是集中还是分散。很多企业都在想经营到底是往上拎还是往下放，这个很有代表性的是我在一些企业调研时他们问的“中建、中交包括中铁以前提出的指挥部的思维”。我个人的观点是不能一概而论，要根据自己企业的业务情况来思考。比如像中铁，做铁路业务对接的是铁路总公司等这类单位，那么它的经营应该是往上拎的；如果企业的业务大量的是市场开发商的项目，那么这个时候企业的经营就要往下放。所以要根据企业的业务情况来考虑经营是往上还是往下。第三个是要考虑各个组织结构部门和人员的设置。另外一个经验数据是企业的工程条线、人力资源条线等各个条线的人数应该是什么样的一个比例关系。我们在行业里做了测算，专门从事人力资源的比例大概是在千分之七。各个企业也可以根据自己发展的情况，分析一下像人力资源、党群、商务、市场，各条线的人员应该是一个怎么样的结构比例。 核心关注点3：人员匹配和组织建设落地不容易 第三个关心的问题是人员与组织能力的要求是很难匹配的。在过去的这些年企业人员的留和用的难度其实是越来越大的。我在上周看到了一个很惊讶的数据，截止到2019年11月，中国新出生的人口不到1100万。这个数字当时是让我极其的惊讶，原因是2017年出生的人口是1700万，2018年出生的人口是1500万，如果今年出生的人口只有1200万的话，这对中国未来是一个极大的影响。中国出生人口最多的一年是1963年，出生了3100万人口，当年死亡人口是600万，也就是说1963年中国人口净增加了2500万，但是这个年龄段的人慢慢的进入了老年，再过10年、20年如果中国保持这样的人口的话，对我们整个企业的发展都会是巨大的挑战。过去六个月在这么多企业调研，大家谈的比较多的问题有组织架构、组织方向，最核心的是人员的数量、质量及其组织变化的匹配程度。 最后一点是列举在过去的六个月里调研过程中，与大量企业探讨的五个方面，即建筑企业对组织建设的思考和探索。第一个是优秀的企业从侧重战略选择，寻找弯道超车、跨越发展的机会，转向侧重组织能力建设。第二个是在强总部建设的探索较多，比如说财务、信息化、人力资源等通用职能上升，战略管控的能力越来越强，这方面大型央企体现的非常明显。第三个方面是矩阵和事业部制组织结构逐渐被接受，产品中心型和客户中心型并存。产品中心型就是我们典型的专业化分工，比如做设计的、安装的、施工的、装饰的、运营的，这种以专业划分的我们称之为产品中心型。产品中心型的好处就是各个产品各个专业能够做的非常精、非常深，竞争能力强。另外一种结构叫客户中心型，就是围绕每一个客户能够提供从头到尾的服务，比如说小一点的企业，围绕客户企业能够提供从设计、施工、运营到后面的维护等一系列的服务；大的组织来说比如围绕湖南省政府、围绕长沙市政府提供一站式的服务。最典型的是上海有家企业叫隧道股份，就是上海城建，慢慢的构建起客户中心型的组织，围绕市政府、围绕一个城市，企业可以提供从最开始的投资到最后维护的全产业链的服务，还可以为客户24小时提供服务。所以未来大量的企业在探索这种客户中心型，从原来的产品中心型、专业化，逐渐过渡到大的客户中心型。第四个是从授权型管理、控制型管理逐渐转向赋能型管理。现在赋能这个词用的很多，工程企业还处于尝试阶段，从一开始的授权或者说叫控制，更多的是现在做成是后台、中台、前台进行授权的这么一个组织架构。第五个方面是超大型组织逐渐走向平台化功能，产业生态链雏形初现。如葛洲坝这样的千亿集团未来完全有可能成为产业链平台型，可以在大的平台上提供服务、创造价值。 以上是我在过去半年调研当中的一些思考和总结出的一些问题，希望能与大家进行探讨。谢谢！