设计院转型——从机遇型到战略型

对于战略的重要性,很多企业领导已经有了较深的认识。十多年前,国内著名企业家柳传志提出了联想的管理三要素(定战略、搭班子、带队伍),将战略确定为最重要的管理要素,作为一种塑造未来的努力,战略的重要性已经深入人心。同时,随着TCL、海尔、华为、联想等中国优秀企业国际化中出现的一系列问题,使得国内企业家们对战略的思考不断提升。企业战略就像一个企业家既离不开又摸不着的魔杖,折磨着每个爱思考的人-也许你不知道什么是对的,但是你又不能不思考。

作为传统事业单位转型的勘察设计企业应该如何来思考未来的发展战略? 首先,设计企业需要考虑市场和设计行业的特点,寻找企业和行业发展的一般规律。

勘察设计市场规模和中国经济发展紧密相关,在可以预计的时间段内总体趋势一定是持续上升的,当然可能会有一定的波动。但是,总体规模的增长并不意味着每个企业都可以得到自己的一杯羹,并不意味着每个企业都可以在所有的市场上全线出击。国内勘察设计市场的行业特点非常明显,比如,近年来国内电力、交通、有色冶金等设计市场比较火爆,这些行业的勘察设计企业经营情况都比较好;建筑设计市场稳步增长,但是企业之间的竞争越来越激烈,一些企业增长迅速,也有企业停滞不前;化工行业出现分化,即中小型的勘察设计单位越来越弱,一些已经走到破产边缘,而一些大型设计院越来越强,逐步从国内市场走向国际市场。

中国勘察设计行业的特点是:

1、行业依然比较封闭。未来的趋势是国家对行业实行综合资质管理,市场逐步放开。但是各勘察设计行业市场依然有比较多的限制,虽然竞争也会越来越严峻。

2、人是核心资源。勘察设计企业与IT等科技型企业比较类似,都是属于典型的知识密集型企业,但是对经验和人的依赖却比后者更强。 基于市场和行业目前的特点,中国勘察设计市场的多数参与者生存应该问题不大,如何发展取决于对在尊重人的基础上如何发挥所有企业参与者的价值。所以,某种意义上,设计院的管理实际上是人力资源管理,换句话说,设计院的战略就是如何更好的规划和实施人力资源战略。

其次,设计企业需要确定自己在行业中的盈利模式和客户的选择。 盈利模式的选择和行业的价值链紧密相关。由于企业对于自身定位的不同,勘察设计企业未来的发展,有若干模式可以选择,每种模式的盈利方式存在一些差异,对企业能力、资源的要求也各不相同。

对于多数从事工业工程设计的大中型设计院来说,最合适的方式可能是选择工程公司的模式。而这其中,大部分设计院可能还是利用已有优势,发展成为以设计、咨询为依托的工程公司,而一部分拥有专利设备的设计院可能聚焦于依托设备拉动的总承包。也有部分大中型工业工程设计院限于自身能力、资源的限制或者对于行业总承包业务开展前景的不明确,仍然选择定位于咨询设计公司。

对于从事建筑设计的设计院来说,保持目前的业务模式可能是最合适的模式。这其中,也有部分大型建筑设计院在积极的进行业务延伸,开展各类项目管理和咨询业务。

即使在现有业务中,由于自身能力、资源的不同,即使在同一行业,导致企业选择的客户群可能也存在较大差异。设计行业的相似性很强,由于各自的品牌、技术能力不一样,应该选择不同的客户定位。例如,如果一个资源和能力都不强的建筑设计公司定位为大型公建设计,就可能并不是一个很好的选择。企业明确自己的客户定位,明确自己的一个或者几个细分市场重点竞争,有利于提供产品的性价比、增强自身的能力、取得客户的信任,从而增强自身的竞争力。企业领导者在思考战略时,需要有一种毫不含糊的意识,为客户创造价值是战略的出发点,也是战略的归宿。

第三,设计企业需要调整内部的结构,来逐步适应市场和服务客户的需要。 设计院进行战略性调整的管理内容主要包括:

体制

传统的国有体制或者事业单位的体制不能适应未来的市场竞争方式,对体制的调整虽然存在巨大的阻力,需要巨大的政治智慧,却是多数设计院发展中不能绕过的坎。虽然,体制改革已经不是什么新鲜的话题,但是依然是需要研究的课题,包括如何解决遗留问题,如何构筑适合未来的新型法人治理方式。

生产组织

生产组织方式的选择是一个战略性的问题。多数单位按照一组人从方案设计到施工图、施工配合的作业方式不是效率最高的方式,虽然这样作业在产值的计算和划分上相对容易,却使一些珍贵的技术资源和人力资源没有发挥应有的价值,影响了设计企业为客户创造高价值的可能性,在制造型企业中的流水作业的工作细分分工方式在勘察设计行业应该得到更加广泛的应用。此外,在现代项目管理体系的推行中,强矩阵项目管理虽然和传统模式有着一定冲突,却是多数工业工程设计院向工程公司转型的必经阶段,没有这种管理能力,这种转型几乎没有可能。

人力资源管理

人力资源管理是设计院管理中的重要内容,但多数单位还停留在产值提奖的简单阶段,如何从战略目标出发,规范整个人力资源管理体系,包括人力资源规划、薪酬体系、绩效考核体系、招聘体系、培训体系、人员的职业发展,直至基于未来发展的能力素质模型的分析并将其应用于整个企业的管理,将是设计院管理中要不断追求的目标。

企业文化

当企业文化逐步深入国际公司管理实践时,在多数设计院的管理中仍然是可有可无的。2005年,笔者在上海与国内勘察设计单位的领导者探讨国际工程公司的企业文化内涵以及企业文化建设实践时,多数人都认为这是另一个星球上虚无飘渺的东西,这使笔者深刻感到中国企业未来的道路有多远。当然,我们也看到优秀的中国勘察设计企业逐步在内部建设一种公平对待客户、对待员工、对待协作者的态度,可以说塑造健康的企业文化,这也是企业战略的重要内容。

有一篇文章在分析TCL国际化的问题时,谈到中国企业和企业家的心态的问题。“我们真正的敌人并不是商场上的竞争对手,而是我们内心深处的小聪明。寄希望于倾销低价产品来获得自己的强大,寄希望从技术上获得突破,从而通吃市场,征服对手等等,这一切的背后,都是一种自卑心理支撑下的依赖表现”,并告诫管理者,“不要指望从伟人权谋而要从市场规律中获得力量!市场经济本身意味着你不可能靠个人忠诚或感情依附来建立一个强大的组织,因为每一个员工的价值是由市场决定的”。

今天,设计院在进入一个市场化程度逐步增加的环境,过去的机遇型生存方式固然不可否定,但是机遇型的生存方式只能取得一时的成功,长久的生存方式一定是战略型的,要塑造具有长远生存能力的公司,管理的努力要从战略开始。




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