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竞聘上岗,企业整合优化人力资源配置的利器——来自XX建工集团的咨询实践与启示

时间:2016-09-12 08:50来源:攀成德管理顾问 作者:曾华 点击:

       核心提示:面对激烈的市场竞争,如何发现人才,如何留住优秀人才,如何让最合适的员工在合适的岗位上发挥才能,是施工企业人力资源管理面临的重大挑战。竞聘上岗作为具有中国特色的一种企业内部人力资源变革的方式,近年越来越被广泛应用于国有施工企业的人才选拔活动中,并且部分由国企转制而来的民营施工企业也纷纷尝试,显示出极大的优越性。本文作者以咨询实例探讨在企业整合中如何开展竞聘上岗工作,以期望能对工程建设领域的企业利用竞聘上岗方式优化人力资源配置起到抛砖引玉的作用。

一、竞聘上岗的基本概述

(一)何谓竞聘上岗

竞聘上岗是指在一个企业或组织内,按照确定的岗位职责及岗位说明书的认知资格条件和录用要求进行公开选拔岗位人员的一种方式。竞聘上岗通常是企业在内部现有人员中的公开招聘,是国有企业对传统用人方式的一种改革,是国有企业在现有人力资源管理条件下比较适合操作且容易让员工接受的一种人力资源管理方式。特别对于改制企业而言,全体员工重新接受新企业的挑选和任用,员工本人也可根据自身特点与岗位的要求,满足自身发展需要的选择期望和要求。

由于竞聘上岗的特点,它可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段,它能够打破因循守旧的传统观念,摒弃论资排辈的落后体制,真正体现能上能下、优胜劣汰的市场观念和竞争意识,鼓励员工不断创新,实现自我超越,为企业注入新的活力,同时强化员工的使命感与责任感,为企业战略的实施和发展目标的实现提供高素质的人力资源保障。

(二)竞聘上岗的基本原理

竞聘上岗的基本原理是:具有一定学历和经历的员工均具备担任某一岗位职务的能力,通过公开竞聘的方式,从一组满足基本任职条件的员工中挑出最适合、最匹配的人,使职得其才,才得其用,能岗匹配,价值最大化。

总而言之,能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础,任期制则是其制度基础。

(三)竞聘上岗的基本情况

目前,在企业开展竞聘上岗,一般有以下几种情况:

1.         规定所有岗位任期,任期一到,全部下岗,而后在企业内部重新公开竞聘上岗;

2.         对现有空缺岗位与新增岗位实行公开竞聘上岗;

3.         对部分岗位开展竞聘上岗的试点,以求逐步推广应用。

许多国有大型企业,迫于市场竞争的需要,采用第一种情况居多,即全员下岗、全员竞聘,其目的是更新观念、树立危机意识、激活人力资源。

(四)竞聘上岗的内容与程序

竞聘上岗工作有两种工作方式,一种是由本企业自行操作实施,另一种是外包聘请专业咨询机构、本单位监控实施。竞聘上岗通常遵循的工作流程如下图1所示:

1:竞聘上岗一般工作流程

二、竞聘上岗的操作案例

(一)客户背景

2009年初,XX建工集团所在地的市政府决定,以该市建筑工程总公司为基础,纳入城市建设开发总公司、建筑设计研究院,组建XX建工集团。建工集团作为市政府授权的国有资产运营机构,是以施工、开发、设计等为主营业务的国有独资公司。新组建的建工集团拥有资产近20亿元,拥有房建施工、房地产开发、勘察设计等四个国家一级资质,同时具备市政工程施工、钢结构工程施工、园林仿古工程施工等四个二级资质的大型建工企业集团。集团年施工能力50亿元、开发能力50M2、工程设计能力7000万元,年综合生产能力近百亿元。整合的三家企业中,原市建筑工程总公司是由该市建筑行业主管政府机关建筑工程管理局逐步改制而来,主营房屋建筑施工,兼营房地产开发等业务;原城市建设开发总公司是由该市统一建设办公室的事业单位改制而来,主营房地产开发和城市综合开发业务;原建筑设计研究院是该市规划局下属的事业单位,2005年实行企业化改制,主营工程勘察和建筑设计业务。

为了顺利推进集团整合,快速实现集团的内部资产整合、机构调整和人员优化配置,建立集团构架,实现资源共享、优势互补的产业经营格局,该集团通过公开招投标的方式聘请专业咨询公司为设计集团整合方案,并协助推动实施。基于前期良好的合作,在人员整合阶段,建工集团全权委托攀成德组织实施其集团范围内的全员竞聘上岗工作,以确保集团整合中人力资源的科学配置与优化组合。

(二)竞聘上岗的前期基础工作

开展竞聘上岗,需要一系列的基础性工作作为支撑条件。在整合方案的设计阶段,攀成德按照图2的框架模型为XX建工集团设计整合方案:

2XX建工集团整合框架模型

1.定岗定编。定岗定编是开展竞聘上岗的基础性工作,是整个竞聘上岗活动的前提。科学合理的定岗定编方案在一定程度上能够保证竞聘上岗工作的顺利开展,有利于整合后集团运营成本的降低和效率的提升。在设计整合方案时,攀成德咨询小组以战略为导向,以集团整合现状为基础,强调岗位对未来的适应性;以工作为中心,强调人与工作的有机融合;以分析为手段,强调对岗位价值链的系统思考;同时注意核心岗位与非核心岗位的比例,以达到定岗定编的最优化标准。最终,咨询小组为集团公司和两个核心的子公司共设计核心岗位164个。

2.编制岗位说明书。在竞聘上岗过程中,岗位说明书为竞聘人员提供竞聘依据,确定岗位的任职条件,对上岗后的员工进行目标管理,同时为集团整合后的岗位管理、价值评估、薪酬考核、培训等提供依据。

3.设计薪酬考核体系。咨询小组从岗位价值评估开始,围绕薪酬考核体系,先后设计了集团岗位与职业发展管理办法、薪酬管理制度、绩效考核办法等制度和细则,在开展竞聘前让所有员工对自己竞聘岗位的职业发展、薪酬标准及考核要求都清楚明了。

4.宣传思想工作。竞聘上岗是对企业原有习惯的用人模式的一种改变,对原来的企业职工而言,观念上难以一时接受,这就增加了竞聘上岗工作的难度,推迟了进度。咨询小组借助在整合方案各阶段中集中培训会等机会,对被整合的企业员工进行思想宣贯,让员工清楚集团整合和竞聘上岗的目的,争取其理解和支持。同时在方案设计阶段召开座谈会,听取员工对集团整合与竞聘上岗工作的意见和建议,探讨集团如何开展竞聘,员工如何参与竞聘,及时了解员工的思想动态,解答员工的相关问题。

(三)竞聘上岗方案的设计

实施方案的设计是竞聘上岗工作最重要的一个环节,实施方案的优劣与否直接影响竞聘上岗工作的成败。一个好的实施方案一定是全面周详、科学合理,同时又紧密结合企业现有人力资源状况的,也只有这样才能保证竞聘上岗工作开展有良好的效果。

攀成德为XX建工集团制定了竞聘上岗实施方案,主要包括以下内容:

1.说明本次竞聘的目的和意义。

2.确立竞聘原则:公开、公平、公正原则;双向选择原则;择优录用与宁缺勿乱原则;尊重员工原则等。

3.确定竞聘人员的范围:根据集团人力资源现状,确定公开竞聘人员不仅包括被整合企业的员工,还包括为适应集团未来发展拟招聘的新员工。

4.组建实施机构:成立竞聘上岗领导小组,职责是指导和决策;成立竞聘上岗工作小组,职责是按照实施方案开展竞聘工作;成立竞聘上岗监督小组,职责是对竞聘的各个环节进行监督,确保过程的公开、公平、公正

5.发布竞聘岗位,明确竞聘资格与条件。

6.制定工作流程:包括思想动员、信息发布、竞聘报名、资格审查、综合测评、竞聘面试、公开录用等。

7.时间安排:在考虑工作量的基础上,确定每一步工作流程开展的时间,便于竞聘工作有计划地推进。

8.相关保证工作:包括确认竞聘面试场所和综合测试场所、聘请竞聘面试外部专家、发布公告和完成各种表格的设计、组织竞聘报名、明确竞聘面试的规则宣导等等。

(四)竞聘上岗的具体操作

在完成上述准备工作后,在集团领导的大力支持和员工的积极配合下,攀成德咨询小组开始牵头组织实施竞聘上岗工作。具体操作如下:

1.召开竞聘动员大会。在动员大会上,宣布竞聘上岗方案、发布竞聘职位、明确竞聘条件,正式启动竞聘工作;在动员大会上,攀成德咨询人员对全体员工进行公开的辅导和指引,以加强员工对竞聘上岗工作的认识与理解,便于规范竞聘流程。

2.竞聘报名与资格审查。竞聘报名到期后,竞聘工作组对所有报名的竞聘者进行初步资格审查。资格审查主要是基于目标岗位任职资格中的硬性约束条件,即从学历、专业技术职称、工作经验三个方面开展基本性复核条件评价。此后,统一发布通过初步评审的候选人名单;对于未通过初审的候选人,竞聘工作组及时沟通说明原因,并给予竞聘报名的调整建议。

3.综合测试。对所有人员根据所申请的岗位类别及层级的不同,分别对其判断推理、逻辑思维等方面的综合能力进行集中测试。

4.竞聘面试。在上述工作的基础上,邀请当地市委组织部、市人力资源与社会保障局、市国资委以及相关的人力资源专家组成竞聘面试专家组开展竞聘上岗的面试工作。将XX建工集团的竞聘面试分四大类别依次推进:子公司经理层和集团公司职能部门正职岗位竞聘面试;集团公司职能部门副职和子公司部门负责人竞聘面试;集团公司职能部门一般岗位的竞聘面试;子公司一般岗位的竞聘面试。岗位竞聘面试分为两个部分,一是竞聘演讲,参与竞聘的候选人分别从其对所竞聘岗位的理解,个人的优劣势分析及竞聘成功后的工作计划与设想三个方面当众发表演讲;二是现场答辩,竞聘面试专家根据岗位情况和竞聘人的个人条件有针对性地提问,竞聘者现场回答。

5.确定拟任名单。汇总综合测试和竞聘面试的情况,综合专家组的意见,确定拟任名单,并根据人员配置的具体情况给予相应的任用建议及说明注意事项。

6.公示与反馈。对于竞聘工作组确定的建议拟任名单和相关建议,集团领导班子研究确认后,及时公示,更大范围地听取员工对岗位拟任人选的意见和建议。

7.聘用与工作交接。在3天的公示期结束后,集团正式发布对相关人员的聘任决定,办理上岗手续,开展工作交接。

8.人员安置。对竞聘落选的人员,根据其个人的志愿,结合其能力条件进行调剂,一部分补充到可以胜任的岗位上,一部分采用提前退养、培训、待岗等方式进行内部安置与分流。

(五)竞聘上岗的后续配套工作

竞聘上岗只是人力资源管理变革的一个环节,此外,还需要执行相关的制度来保证企业人力资源优化配置的效果。

1.任期管理。对于竞聘到岗的员工,在集团员工岗位管理办法中明确规定了岗位任期、任期目标、考核办法等。岗位任期一般为3年,任期结束后,根据期间的工作业绩决定是否续聘。

2.绩效激励管理。对所有新上任岗位的员工,明确其绩效目标,包括业绩目标和行为目标,并设定绩效的过程管理制度。在给在岗新员工传递工作压力的同时,按照薪酬激励办法给予相应的激励,提升员工工作的积极性。

3.能力管理。考虑到开展业务的连续性,在企业内要建立能力管理机制,对所有岗位新人进行培训,为其上岗并顺利开展工作提供保障。

三、竞聘上岗的实践启示

竞聘上岗,作为企业优化人力资源配置的一个重要手段,对于国有企业员工而言,特别敏感,因此在具体操作过程中,需要对所有可能涉及的相关事项考虑周全,以确保顺利推进。笔者在操作XX建工集团竞聘上岗的实践中,有以下几点体会:

1.必须考虑企业的稳定。企业整合有利于企业做大做强,更好地带动地区经济发展,同时要站在政府的角度上保证社会稳定。作为实施方的咨询公司或企业内部的专业实施小组,在竞聘前一定要把方案及意见及时交待清楚,企业高层与政府有关部门进行沟通,取得理解与支持,然后实施。如此,一旦出现落聘人员群体性闹事,就比较容易控制和处理,减少不必要的麻烦。

2.企业要善于借用外力。作为企业,内部组织开展竞聘上岗可能矛盾比较集中,在条件许可的情况下,企业可以聘请专业的管理咨询公司充当第三方设计竞聘上岗方案、组织实施竞聘上岗工作。在第三方的操作下,参与竞聘的企业人员容易产生权威感和公平感,减少内部矛盾,有利于竞聘上岗工作的顺利开展。

3.严格执行操作规程。在竞聘上岗的所有流程中一定要严格坚持操作规程,特别是在资格审查、基本条件符合性评价、综合素质测试、竞聘面试等涉及对竞聘员工的评价性程序中一定要严格按照规则执行,弃绝打关系牌

      4.及时调整实施中的问题。在实施过程中,对于出现的突发事件或未预见的问题需要改变原计划的,要及时公告并通知到每一个参与竞聘的人员,否则容易产生相关纠纷,而不得不采取被动的补救措施。对落聘人员,及时给予疏导、安抚以及后续配套安置的解释工作,维护企业生产经营活动的正常运作,确保社会稳定。

 

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