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提高外业人员利用率 ——某设计院外业人员管理平台咨询案例

时间:2016-03-28 08:44来源:攀成德管理顾问 作者:侯志宏 点击:

很多设计院在业务多元化扩展的过程中,开发了监理、项目管理、检测等外业人员比较多的新业务。那么如何提高这些外业人员的利用率呢?在设计院范围内建立一个统一的外业人员管理平台是个不错的想法。在攀成德的协助下,某设计院(以下简称J)结合下属监理公司、监测中心和项目管理公司拥有大量外业人员的现状,进行了建立外业人员统一管理平台的尝试。

J院建立外业人员统一管理平台的好处

1)  减少各公司在业务低谷、项目衔接时的人员成本支出;

2)  提高企业整体外业人员的利用率;

3)  减低各公司的招聘成本;

4)  提高各类人员的薪酬水平,丰富各类外业人员的工作内容,提高员工工作满意度;

5)  激励各类人员提升能力水平,鼓励他们提升多工种工作的能力水平和资格,提高人员综合素质,培养综合能力强的人才,有利于企业的长远发展。

J院建立外业人员统一管理平台的难点

虽然建立外业人员统一管理平台的好处显而易见,但难度也不小。通过分析,攀成德咨询项目组认为困难主要来源于以下几个方面:

(1)      业务用人特点存在差异

由于受行业特点的影响,监理人员市场化程度高,相应的,J院监理公司人员流动率很高,而且很多监理项目人员是项目总监直接招揽的,他们同院的联系也比较松散;检测业务目前受资质等因素限制,从事该业务的检测中心人员流动率较低;项目管理公司刚成立不久,人员变动比较大,公司与很多员工签的是项目合同。从目前监理人员和项目管理人员的流动情况看,如果进行内部流动,可能会影响到检测中心人员的稳定性。

(2)      业务波峰波谷重叠

无论是监理业务、检测业务,还是项目管理业务,由于目标客户基本一致,各业务受行业宏观环境波动的影响也基本雷同,业务波峰波谷重叠,导致人员空缺和人员富余也是同步的,降低了人员流动的可能性。

(3)      各类业务对人员能力和职业资格的要求不一致

跟其它两类业务相比,项目管理业务对人员的组织协调能力要求更高,同时,虽然对持证要求还不是很高,但是项目管理公司要求主要管理人员必须持有注册建造师证书;监理业务要求从业人员持有监理工程师证或监理员证,而检测业务对检测人员的技术要求相对较高,而且要求人员持有试验检测工程师证或试验员证。各业务对从业人员的要求存在差别,缩小了人员流动的空间。

(4)      各公司目前薪酬水平和薪酬结构差别较大

从外业人员的薪酬水平看,监理公司和项目管理公司的薪酬相对较低,内部人员进行流动时,检测人员流向其他两个公司的愿意可能性较小。从薪酬结构上看,监理人员主要拿固定工资,除项目总监外基本没有和项目完成情况挂钩的奖金收入;项目管理人员固定收入也比较低,但是享受项目奖金。

(5)      各公司人员成本负担能力差异较大

由于行业门槛低,市场竞争激烈,监理公司已连续几年处于亏损状态,人员成本负担能力很低。由于监理项目对人员持证比例要求高,对人员需求存在排他性,监理人员不能离开项目现场,致使监理公司人员可利用率很低,而且由于市场化程度高,人员成本基本没有压缩空间。项目管理公司的人员成本压力虽然也比较高,但是由于业主对持证要求相对不高,企业可以通过签订项目合同、将相邻区域人员进行一定穿插作业等方式提高人员利用率,减低人员成本,提升人员成本负担能力。检测中心利润相对较高,对人员成本负担能力较高。

J院外来从业人员管理平台的搭建

在调研基础上,攀成德咨询项目组根据J院各类外业人员在岗位、薪酬、执业资格等方面的特点,以及相关公司的管理现状,提出外业人员统一管理平台的搭建应该采用先虚后实,逐步完善制度,稳步试点推进的方式。

第一步,先虚后实

根据管理方式的不同,外业人员统一管理平台的管理模式可以有虚拟管理模式和实体管理模式两种。两种管理模式的优缺点如下:

管理模式

描述

优点

缺点

虚拟管理模式

员工与相应的公司签订合同

平台只是作为三个公司的粘合剂

人员的管理主体还是三个公司

人员富余且未被其他公司借用时,成本需其所在公司负担

不用单独成立管理部门

各公司可以保留自己现有的人员管理方式

推行阻力不大

有利于人员稳定

不利于人员在各公司之间的流动,容易流于形式

虚拟平台下,流动人员和流入公司人员之间容易形成隔阂

实体管理模式

平台管理部门作为外业人员管理的主体

人员与平台管理部门签订合同

人员富余时,成本需平台管理部门支付

各公司使用人员需向平台管理部门支付一定成本

更有利于外业人员的流动

减低各公司在业务减少时的人力成本压力

便于加强对人员的培训,增强人员流动所需要的技能和要求

不利于各公司的内部管理,包括人员队伍建设、企业文化的营造(毕竟不同业务具有其自身特点,业务运作过程中的文化氛围也不同)

部门运作需要增加运作成本,成本需要由各公司承担

通过分析虚拟平台和实体平台的优缺点,攀成德咨询项目组认为在目前情况下,如果进行实体化运作,需要增加相当多的管理和运作成本,运作不理想可能对相关公司正常的生产经营造成影响。因此,咨询项目组建议,J首先成立虚拟管理平台,在虚拟管理平台运作取得一定成效后,伺机成立专门的部门负责平台的管理和运作,将平台管理运作实体化。

在虚拟管理模式下,平台运作结构如下图所示:

相关部门及岗位主要职责:

     人力资源部:负责协调管理平台运作相关事宜。

     检测中心、监理公司、项目管理公司:提出人员需求或富余信息,使用考核平台人员,计算平台人员奖金。

     财务部:负责平台人员固定薪酬发放,根据各人员需求单位提供数据发放平台人员奖金。

     平台管理员:负责平台信息库管理,协助办理人员进出手续等。

     总经理办公室:负责信息系统的系统维护(如建立信息系统)。

第二步,逐步完善制度

要想让外业人员统一管理平台能够真正运作起来,还必须建立完善相应的制度,具体应包括薪酬管理制度、人员动态信息管理制度和成本结算办法,其中最重要的前提是统一各类人员的薪酬标准。为此,咨询项目组建议针对纳入平台管理的人员制定统一的薪酬制度。

在设计外业人员统一的薪酬制度时,重点考虑原则如下:

     注重薪酬的外部竞争性,至少需要保证薪酬水平不低于外部同类岗位的薪酬标准;

     注重薪酬制度的过渡性,必须考虑到从目前的方式向统一的薪酬制度平滑过渡。为此一方面考虑设置各类津贴,包括司龄津贴、学历津贴等,作为过渡;另一方面对于薪酬标准的设定,更多的参考目前的水平;

     鼓励获取更多证书,为此建议设置执业资格津贴,并且对于同时持有不同类别的证书获得叠加的津贴;

     鼓励出差:主要体现在出差补贴上,鼓励外业人员外出做项目,同时统一所有外出人员的出差补贴标准,并在目前的基础上适当提高。

1) 薪酬结构

薪酬由四大部分构成:岗位工资、绩效奖金、津贴(司龄津贴、职称津贴、学历津贴、执业资格津贴)、出差补贴。其中,岗位工资和绩效奖金根据岗位的相对价值确定,即与岗位挂钩。对于岗位工资,咨询项目组认为可以考虑如下两种方案:

方案

优点

缺点

方案一:统一各薪酬级别上的岗位工资

对于个人,更愿意流动,不会产生固定工资的波动

不利于各公司预估核算成本

方案二:根据岗位类别确定同一薪酬级别上的岗位工资比例

有利于各公司预估核算成本

对于个人,会产生固定工资的波动,不利于流动

为了更利于人员之间的流动,咨询项目组建议选择第一种方案。

2)岗位分级

根据各岗位的实际薪酬水平,咨询项目组将各类岗位进行分级,分为9个级别,每个级别设置7个薪档。其中各薪级对应的岗位如下表所示:

薪级

监理类别

检测类别

项目管理类别

9

项目总监

项目负责人、技术负责人、质量负责人、试验检测工程师

——

8

项目经理、项目副经理、项目总工程师

7

试验检测工程师,项目负责人、技术负责人、质量负责人

6

项目副总监、项目总监

专业工程师、质检工程师、合同计划工程师

5

项目副总监、驻地、合同计量部长、工程部长、试验室主任、试验检测工程师

试验检测工程师

4

设备管理员、试验检测员

3

2

合同计量工程师、测量工程师、安全工程师、环保工程师、专业工程师

文档员、安全员、绘图员、环保员

1

试验检测员、监理员

——

根据各类岗位现有的薪酬水平,进行测算,最后确定各级、各档的岗位工资标准。对于奖金部分,咨询项目组建议由人员使用部门负责考核并按照项目收款进度进行发放。

第三步,稳步试点推进

在相关运作机制建立以后,先进行试点实施。在开始阶段,先把测量工程师、绘图员、环保员等岗位层级相对较低的人员先纳入平台管理范围进行试点。

在试点实施的同时,完善相关的运作机制,在试点的基础上,逐步将其他层级的人员纳入平台管理范围。

在平台运作产生一定的成效后,将其推广到其他子分公司或生产部门,纳入更多类别的人员,并将平台进行实体化运作。

 

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