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有的放矢制定战略规划——以某建筑设计企业战略规划为例

时间:2016-06-20 09:04来源:攀成德管理顾问 作者:李宁 点击:

核心提示:“人无远虑,必有近忧”,企业亦是如此,众多设计院在“十二五”到来之前做足了功课。回顾过来,有的放矢是企业制定战略规划、实现战略制胜的重要元素。

一、项目背景

客户(以下简称“X公司”)成立于上世纪80年代,是一家以公共建筑、居住建筑等各类工程设计为主业,同时提供室内装饰设计、景观设计、规划编制和相关工程咨询服务的设计公司。公司具有建筑工程设计甲级、建筑装饰专项工程设计甲级、风景园林工程设计专项乙级、城市规划编制乙级及工程咨询丙级资质。X公司下设若干方案创作所、综合设计所和职能管理部门,在国内多个省市自治区设有分公司,并拥有海外分公司。

过去几年中,伴随着我国总体经济快速稳定发展和建筑行业的迅猛发展,建筑设计行业面临前所未有的发展机遇。“十一五”期间,X公司“做大”战略成效显著。“十一五”期间,X公司合同额年均增速超过50%,员工数量由2006年的百名左右增长到“十一五”末的500余名,企业规模得到了前所未有的扩张。

然而,在快速发展过程中X公司也暴露出一些问题:

·           企业营业收入大幅提升,利润率却有所下降;

·           设计水平在行业内不具备明显优势;

·           高端项目较少,缺少能提升品牌形象与影响力的标志性工程

为了企业的可持续发展,X公司希望借助攀成德专业的管理咨询,通过内部调研了解企业员工的期望、内部管理现状和发展潜力,通过外部调研解析行业发展状况,并以此分析企业的优劣势和行业发展的机遇与威胁,进而为X公司的未来发展指明方向和路径。

二、攀成德咨询方案

咨询项目启动后,攀成德咨询小组首先对X公司领导层及骨干员工开展了访谈工作,与部分区域分公司领导进行了电话沟通与交流,以充分了解过去企业发展中的可取之处和不足之处,并听取员工对未来发展的想法。同时,攀成德咨询小组对X公司所有员工发放调查问卷,以充分了解所有员工的想法。

在对企业内外部进行深入分析的基础上,攀成德咨询小组提供了如下战略发展思路:

1、   明确企业战略定位

首先,确定X公司未来的发展主线:“做强”主业,提升技术与塑造品牌。这是X公司未来五年发展的方向,可以说是战略的核心。在此基础上,将“十二五”时期的五年划分为两个阶段,提出每个阶段的战略目标与重点工作。

2、   设定总体战略目标

针对上述战略定位,提出X公司的具体战略目标。战略目标是在对企业发展现状和外部环境分析的基础上,本着目标设置应该遵循的可精确测量、有挑战性但可以实现、有具体时间限制的原则所提出的企业发展阶段性目标,由财务目标、市场目标、能力目标和人才目标四部分组成。在财务目标的设定过程中,不仅要关注企业过去的发展速度,也要结合行业发展态势及标杆企业发展状况;市场目标的设定需要关注于市场地位、特定细分行业及区域市场三个不同方面;能力目标对公司在未来五年管理能力和业务能力的提升提出了要求;在人才目标的设定上,一方面要根据财务目标的预测值对未来人员数量进行预测,另一方面对人力资源体系、人才结构、人员素质都提出了要求。

3、   提出业务战略目标

       对于一个企业而言,要实现上述战略目标,必须从业务入手。因此,攀成德咨询小组协助X公司构建了企业业务系统,进行业务组合的选择并提出了业务发展目标。

 

X公司未来将以建筑设计业务为核心,在巩固和发展建筑设计业务的前提下进行适当延伸。在有效整合技术和品牌两大核心驱动力的基础上,全面规划、协调各项业务的发展,发挥协同效应,构筑起实现X公司战略愿景的有重点、有支撑、有机衔接且互为推动的业务循环系统。

一直以来,建筑设计业务是X公司的主业,是公司收入、利润的主要来源。攀成德认为,在当前以及未来相当长的一段时间内,建筑设计应该是X公司坚持并优先发展的核心业务。进一步拓展和提升该业务,有利于树立X公司的品牌,进而带动其他业务的发展。因此,企业的主导型业务是建筑设计业务。

拓展型业务是企业得以发展的新动力,拓展型业务的发展应遵循核心业务优先的原则。拓展型业务的开展一方面可以整合主导型业务的市场资源与品牌影响力,另一方面也能给主导型业务以一定的支撑与保障,与主导型业务形成互补式的配合发展。通过分析,攀成德建立将业务a作为X公司的拓展型业务,原因在于:一方面该业务在X公司的各项业务中,占比仅次于建筑设计业务;另一方面,a业务的发展能对建筑设计业务起到带动提升的积极作用。

机会型业务是需要企业适当关注,相机发展的业务。此类业务对政策、发展时机的依赖较大,需要密切关注业内动态,把握机遇,寻找适合的模式稳定发展。根据企业实际情况,考虑到目前公司的人员配置状况和业务发展状况,为X公司确定了bcd三个机会型业务:bc业务与房地产行业及建筑设计行业具有很强的相关性,但行业竞争激烈;d业务利润率较高,未来具有较大的发展空间,但进入门槛较高。

对于主导型业务、拓展型业务和机会型业务,分别从产品发展、区域选择和客户关系三方面进行阐述。以主导型业务为例。

1)业务发展:对于建筑设计业务,分别从人才培养、技术提升、细分行业研究和战略合作等方面提出建议。

2)区域发展:考虑X公司未来的区域市场布局从以下几个方面入手:

·  考虑因素一:各省市城市化率和投资空间预测。

攀成德咨询小组对“十二五”期间各省市城市化率变动和投资空间预测进行了分析,投资空间较大的地区发展潜力较大,值得重点关注。

·  考虑因素二:各省市房地产开发状况

房地产投资对建筑设计行业的影响毋庸置疑,攀成德建议企业将过去三年房地产开发投资额最大的前十个省市以及过去三年房地产开发投资额增速最快的前十个省市作为重点关注的对象。

·  考虑因素三:区域振兴规划

国家十二五域规划将以缩小地区差距为主要目标,向中、西部等经济欠发达地区倾斜,缩小区域差距、寻求区域协调是十二五区域规划的目标之一,而中、西部地区长时间落后于东部地区的现状是促使国家下定决心出台更多优惠政策、进行区域振兴的主要原因。我们有理由相信,区域振兴规划涉及的地区值得重点关注。

·  考虑因素四:X公司在各地区的发展状况和现有区域分公司分布情况

结合上述四类因素,攀成德咨询小组给出X公司市场选择的总体原则,并在此基础上给出区域分公司设立的建议:关闭目前已有区域分公司中经营状况较差的一个,而在另几个未来市场潜力较大的地区设立新的区域分公司。

在实施过程中,以“追踪热点地区,拓展全国市场”为指导思想,一方面要以X公司所在地为基础,在周边地区集中力量,以“精品工程”打造企业品牌,扩大企业知名度和影响力;另一方面,要积极走出周边地区,大力开拓外地市场,在全国范围内拓展服务。

3)客户关系管理:分别从客户服务意识、客户关系管理方式上提出要求。

1、   战略举措

战略举措是为实现所制定的战略目标需要采取的具体措施,是战略规划中不可或缺的部分。攀成德咨询小组分别从组织结构、激励机制、制度管理、人力资源、市场经营、技术质量、分公司管理、企业文化、品牌管理等各方面对X公司提出指导建议。

下面以优化组织结构、完善激励机制为例进行说明:

1)优化组织结构

组织的首要功能就是为规划的贯彻落实提供一个实施平台。当组织与总体规划相匹配的时候,将保证和促进规划的实现,反之,就会起破坏作用。探索并构建既能支持公司发展又能有效管理业务的组织架构与管理模式将成为近期职能管理发展策略中最迫切与核心的目标之一。

组织结构要适应X公司未来发展的需要。攀成德咨询小组对职能管理部门、生产部门及区域分公司设置均进行了调整:职能管理部门方面的调整着重针对公司层面经营能力的加强、技术的总结与提升;生产部门的调整对应上述主导型业务、拓展型业务、机会型业务的发展;区域分公司的设置与上述业务发展战略中选定的区域对应。

适应X公司未来发展的组织结构构建完毕后,需要梳理部门职责与岗位职责,优化各项职能管理模式。对此,攀成德咨询小组给出X公司各职能管理部门的核心职能。

2)完善激励机制

薪酬和股权共同构成X公司短期与中长期结合的激励机制。

访谈调研过程中,攀成德咨询小组发现,薪酬是X公司迫切需要解决的问题。攀成德认为应当充分发挥物质利益的激励作用,确保骨干人才的薪酬水平与同类人才的市场平均水平相当;重视员工的福利保障体系建设,建立留住人才的长效激励机制。对此,攀成德咨询小组制定了薪酬体系优化方案。

国内建筑设计院在持股上普遍采用两种方式:一种是全员持股,一种是要素持股。全员持股看似公平,但往往会造成效率低下、员工积极性不高的状况,且不利于骨干员工的稳定;要素持股是中高层管理人员和技术骨干持股,能克服全员持股的弊端。目前,X公司采取要素持股的方式,针对公司战略性提升的要求,将进一步优化股权结构,提高经营决策效率,充分发挥股权的激励作用。一方面,遵循“以岗定股,岗变股变”的原则;另一方面,参考国际优秀建筑设计企业的成功做法,秉承股权适度向经营管理层集中的原则。对此,攀成德咨询小组制定了股权设置优化方案。

三、总结

在过去的五年规划将要落幕之际,企业纷纷选择为下一个五年制定战略规划,要么组织内部人员编写,要么借用外脑的力量,聘请外部机构撰写。无论是采取哪种方式,企业在制定战略规划的时,都应重点关注以下几点:

1.     充分了解企业内部情况,包括企业资源和能力分析。通过对过去五年发展的回顾,总结企业的优势和劣势所在,为未来发展奠定基础。同时,通过访谈、问卷调研等方式将员工融入到战略规划制定的过程中,一方面与员工互动加深对企业的了解,另一方面,对后续战略规划的宣传也起到了铺垫作用。

2.     加强对宏观形势及行业状况的研究。国家甚至国际形势会影响行业发展状况,而行业发展与企业发展息息相关。因此,有必要在战略规划制定过程中,回顾和展望宏观形势及行业发展状况,特别需要关注行业的风险管理。目前很多设计院通过外部机构协助企业制定战略规划的优势也许就在此吧。

3.     战略规划不是形式主义,不能制定后便束之高阁,而是需要进行由上至下的宣传,让企业全体员工认识到企业未来的目标并共同努力。战略规划完成后的宣贯应该采用多种方式进行,例如宣讲、融入企业员工手册、新员工培训等等。

      战略规划制定完毕后不是一成不变的。随着国际经济环境的变化、国家政策的调整或新政策的出台、行业状况甚至企业内部的变化,以往的战略规划也许已经不能适应企业当前的形势,这就需要进行相应的调整。很多跨国公司实际上都是采用滚动规划的方式来实施战略管理,以对环境的变化做出及时反应,这一机制也值得广大勘察设计企业借鉴。

 

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