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| 某建筑设计公司人力资源和项目管理咨询案例 |
| 2008-11-24 15:51:33 |
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【项目背景】 客户公司成立于2002年，是上海著名的民营建筑设计公司之一。主要设计业务是大型公建项目，并涉及一些民用住宅项目。公司内部采用合伙体制。组织结构采用专业部室制。由于各专业负责人能力较强，项目管理采用了以专业部门管理为主的方式，设计任务都有相应的部门主任负责，由他进行任务分配、相互协调、质量进度控制、员工考核等除经营以外的所有事务。合伙人则负责企业对外经营、内部综合管理、项目协调管理三大职能。管理模式效率较高。但是，随着企业不断获得发展，员工数量逐渐增多，市场竞争日趋激烈，合伙人的对外经营压力不断增加。同时，以专业部门为核心的管理模式也逐渐不适应日趋壮大的员工队伍。在这种情况下，专业部门各自为战、对外沟通以合伙人打头阵的业务模式将会遇到诸多问题： • 合伙人的大部分精力被项目协调管理、对外客户沟通、内部管理支持等职能分散了很大一部分精力，影响了市场经营方面的投入； • 以部门为核心的管理模式造成各部门负责人以本部门为中心，加大了部门间协调难度，影响到企业对客户服务的统一性； • 新兴的专业力量难以培养，影响到企业的持续健康发展。 以上问题的存在，使公司领导感到将成为企业下一步发展的制约因素。必须在解决以上问题的基础上，才能让企业获得长足发展。客户希望通过和专业管理顾问公司合作，协助其梳理组织架构和项目管理模式，并建设企业的人力资源管理体系。 【项目目标】 2008年6月，攀成德与客户进行深入探讨，就如何解决客户在经营管理中遇到的问题充分交换了意见，客户决定聘请攀成德作为专业管理顾问。双方就诸多关键管理问题达成良好共识，双方正式签订协议，由攀成德为客户提供组织结构、薪酬和绩效考核咨询，咨询的主要工作成果确定为： • 管理诊断 • 组织结构与岗位设计 • 项目管理模式设计 • 薪酬和绩效考核体系设计 • 制度体系设计 【项目实施】 咨询项目于2008年7月正式启动，共历时10周。攀成德提供的管理咨询服务过程如下： 1、 项目启动。召开项目启动会，明确项目目标、范围和时间计划，向客户介绍咨询工作方法，介绍项目组工作成员；在客户配合下，搜集项目资料；明确访谈对象，制定访谈时间安排表，撰写访谈记录；设计调查问卷，发放、回收调查问卷。 2、 管理诊断汇报。进行资料分析和问卷统计；撰写管理诊断报告；提出组织结构优化和岗位体系优化思路。从整体上与客户领导达成此次管理变革的主题思路的一致性。 3、 重新构建客户的组织结构。为了适应客户将来的发展，加强了职能部门和生产部门设置。明确了各部门、岗位的职责和任职要求，强化、规范组织管理的基础。 4、 转变项目管理模式。从以专业部门为核心的项目管理模式转变为以项目为核心的管理模式，增设项目经理岗位，以项目团队的模式统一对客户进行沟通、服务。明确了项目经理、设总和各专业负责人职责。并系统设计了项目管理各相关机制。 5、 职业通道体系设计。通过设计人员的技术职级通道设计，解决了原先部门员工薪酬、考核、职位升降缺乏依据，仅凭部门主任一人说了算的问题。提升了职业发展的公开、公平和公正性。 6、 设计了完整的人力资源管理体系，包括薪酬、考核体系。薪酬体系的设计基于客户今后几年的发展思路进行设计，在确保公司经营收入情况下体现出最大限度的激励性和公平性。考核体系包括完整的部门和岗位考核指标库、考核执行步骤和计算方式。使考核体系与薪酬分配紧密衔接，达到激励约束效果。 7、 制度体系完善。此外，还设计了一些企业内部管理制度手册，如行政管理、项目管理等制度。 8、 文件汇编、汇报、推广。全部方案完成之后，协助客户向所有员工进行分步骤、分层次的推广新的管理制度和模式，充分传达此次管理变革的目的和意义。 【项目效果】 经过多次的沟通，客户完全认同以上的咨询方案。对下一阶段公司的管理模式、内部管理体系的提升等方面的建议都给与了接受。此次咨询项目的效果主要体现在： 1、 调整了公司组织架构和项目管理模式，明确了各部门和岗位职责，部门间的协调工作更加顺利； 2、 增强了骨干人员的责任感，明确了发展方向，使合伙人和骨干之间的职责更加明确，也使他们与公司的发展更加紧密的结合在一起； 3、 充分调动了各级员工积极性，使其获得了更多的职业发展机会； 4、 建立了完善了薪酬考核体系和职位发展体系，显著提高了员工满意度和对公司的认同感。 |