【项目背景】
客户始建于1956年，2001年改制，成立了完全由职工持股的有限责任公司。客户是建筑设计甲级、智能设计甲级、市政设计乙级、规划设计乙级单位，院内下设8个综合设计研究所、2个建筑创作室、1个外地分院和6个管理处室。除了建筑设计业务，客户还发展了房地产业务、项目管理业务和施工图审查业务，企业发展前景良好。客户已经明确了走集团化发展的道路，因此希望借助咨询公司的力量明确集团化发展的战略，并完成集团化改革。
【项目目标】
1. 对客户管理现状进行全面调研和诊断分析，并提出改进建议。
2. 在调研基础上，对客户的未来发展战略进行进一步思考，明确客户的战略愿景、阶段目标、发展战略和未来行动规划，指导院未来发展。
3. 建立适合客户的集团管理模式，优化公司治理结构，以支持客户的长远发展。
4. 通过项目交流和互动培训相关的管理人员，提升现代管理理念和管理水平，促进管理的系统性、科学性，使企业走上精细化管理之道，从而成为企业长期发展的动力。
【解决方案】
针对客户的需求，攀成德咨询小组提出了全面的管理诊断及解决方案，主要由以下三个方面的内容组成：
1、管理诊断
• 项目启动、项目执行计划确定
• 内部深度访谈、问卷调查、资料分析
• 现有发展战略、组织结构分析
• 现有内部运营、人力资源管理分析
2、战略规划
• 开展战略研讨，就客户的战略愿景、战略目标和发展战略进行探讨
• 在研讨基础上，进行战略规划
• 明确战略目标并进行分解
• 提出行动规划
3、集团管理模式设计
• 设计支持企业未来发展的集团管控模式
• 明确集团总部及子公司的功能与定位
• 明确集团总部对子公司的管控模式和管控力度
• 设计集团管控权责体系
• 优化公司法人治理结构和股权设置
• 设计集团总部和子公司组织结构、部门职责
【项目实施过程】
咨询项目于2008年8月正式启动，项目的总体目标界定为：计划用3个月（2008年8月18日－2008年11月1日）的时间。在双方高层领导的共同努力下，咨询小组严格按照管理咨询的方法和流程推进各项工作，经历了以下过程：
• 第1-3周：管理诊断、行业分析
• 第4周：管理诊断汇报、战略研讨
• 第4-7周：战略报告编制
• 第8周：战略汇报调整、集团管控培训、集团管控研讨
• 第8-10周：集团化改革方式研讨、集团管控模式设计
• 第11周：集团化改革培训、后续推进工作安排
【项目效果】
1. 整个咨询过程获得客户各层级人员普遍认可；
2. 咨询方案获得客户认可，正在稳步推进；
3. 客户提出进一步深入合作的要求。