攀成德企业管理

【客户背景】
　　该集团公司位于建筑之乡南通市海安县，是由建管局整合所属重点企业而形成的年产值超百亿的特大型建筑集团，为首批国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，拥有对外签约权。该企业的业务遍及全国26多个省，初步形成了建筑、房地产等多元化业务格局。集团公司经过几次改制，已经按现代企业制度初步搭建了集团管理架构。

【客户面临的问题】
　　由于集团公司在产业、区域、规模、管理模式等方面都在不断升级，对企业管理提出了更高的要求。但原有的体制还有着较强的惯性，制约着集团公司管理上的进一步提升，主要表现战略、组织管控及职能管理三方面：
　　第一， 集团公司在股权与治理结构层面的构建已经初步完成，但是集团公司的战略定位不清晰、战略规划不系统。
　　集团公司在所有者到位的基础上，作为一个永续发展的企业，必须考虑基业长青的重大问题，特别是企业的愿景、价值观及战略等企业生存与发展生死攸关的大问题。集团公司在改制前也做过一些战略研究，但由于企业自身的定位尚不明确，这样的战略无论从逻辑性、清晰性、可操作性等方面距离真正的战略还有着一定的差距，战略定位没有充分清晰化，战略规划能力薄弱，特别是缺乏系统的战略规划和管理体系，战略制订缺乏科学的论证过程和评估标准。
　　第二， 集团公司的组织架构存在结构缺陷，弱化了管控能力。
　　集团公司的组织与管控仍沿袭了带有专业局行政整合的色彩，同时也有近几年适应市场竞争而形成的基层组织结构。而近年来集团公司除了传统的施工业务，业务还扩展到房地产等领域，而集团公司现有的组织架构主要是基于建筑业务，房产业务等有些游离于组织体系之外，还未形成完整系统的集团公司管理架构。总部对分公司的支持和监管显得有些薄弱，总部功能也有所缺失，如技术、投融资、战略规划、资本运营。分公司自成体系，横向联系不足，资源共享不足，管理功能重复，协同效应不强。项目部管理层级过长，对于分包商的管理风险及难度在加大。
　　第三，人力资源、财务管理、项目管理等职能管理还没有形成科学高效的管理平台。
　　经过与该集团公司建设管理层的充分沟通，项目组明确了管理咨询的要点：（1）集团公司在战略方面需要对未来有清晰一致的认识；（2）在组织与管控上，由于由专业局转制而来，无论是总部能力还是对于分支机构的管理，集团公司都存在着欠缺，而这些问题已经影响到企业的正常运行，不解决这些问题，战略也无从谈起。而组织管控是企业根本的管理平台，管理平台没有搭建，像人力资源、财务、项目管理等职能管理就会“皮之不存，毛将焉附”；（3）在战略及组织管控明晰的基础上，搭建企业职能管理的基础性平台。

【攀成德公司的解决方案】
　　1. 战略
　　（1）集团公司总体战略
　　攀成德项目组对该集团公司进行了全面深入的调研，充分把握公司所处行业、区域的情况以及其的内部资源与能力现状，在与该集团公司高层取得共识的基础上，将该集团公司未来10年的发展分为三个阶段，根据发展阶段和对自身资源要求的不同，每个阶段都有不同的侧重点，以实现该集团公司的发展愿景。每个阶段都有侧重的业务及为下一阶段发展考虑提前进行投入的补充业务，这样既能保持主业务对集团公司发展的支撑作用，同时又能为下一阶段培育新的增长点，从而保证集团公司的持续发展。集团公司还根据行业发展的趋势提前考虑未来的种子业务，以期未来能够占领战略制高点。
　　（2）建筑板块的业务战略
　　建筑板块是该集团公司未来发展的支柱产业，也是集团公司能够向相关多元化拓展的基础性平台，夯实这一基础性平台、提升这一平台是集团公司未来平稳发展的基础。对建筑板块的业务战略，按照区域、产品、价值链进行了梳理，为建筑板块未来的发展方向、发展重点和发展步骤提供了较为清晰实用的发展路线图。
　　（3）关键战略举措
　　总体战略及业务战略明确，集团公司首先要进行战略计划及分解，其次要在管理模式、总部职能、组织结构、人力资源规划、财务管理、项目管理、技术管理等关键环节按照战略路线图逐步展开，使得战略能够真正落到实处。

　　2. 组织管控
　　（1）公司治理结构
　　公司治理结构的调整是一个复杂而渐进的过程。集团公司近期通过成立专业委员会有效改善集团公司治理结构，提升决策效率和决策质量。成立投资决策委员会、预算委员会会、审计委员会、人事薪酬委员会等。在专业委员会逐步发挥作用后，董事会的作用得到确认。随着集团公司权结构发生重大变化（如上市）或者集团公司规范下属分／子公司法人治理结构，可以进一步优化法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡。
　　（2）母子管控模式
　　根据集团公司战略，集团公司未来将会从单一的建筑逐步向相关多元化过渡。项目组根据公司战略、业务的地理位置、业务公司的发展阶段及业务能力、总部管理能力等要素，将集团公司可能的业务按照操作管控、战略管控和财务管控进行梳理。明确各业务的管控模式，接下来就可以明确集团公司总部的定位、组织结构的搭建、总部与分/子公司的权责及管理关系。
　　（3）集团公司总部定位
　　根据集团公司的战略及组织现状，集团公司总部的定位由现在的加强部分操作性职能向投资管理型总部过渡，要经历一个放－＞收－＞放的过程，并且这一放收放的过程应该是一个螺旋上升的过程。集团公司的目标定位是要实现投资管理型总部，未来总部要彻底从日常经常业务中脱离出来，更关注战略、投资等重大问题。使得集团公司一方面能够站得更高，看得更远，另一方面总部可以将一部分精力放到投融资方面，借助资本的力量使集团公司能够取得跨越式发展。
　　（4）组织结构
　　该集团公司的组织变革既要适应集团公司的战略规划，也要结合集团公司的历史背景和组织现状。在第一阶段，集团公司搭建科学的管理平台（特别是总部能力的提升、如战略及管控的设计）来提升整个集团公司的凝聚力和核心竞争力。随着事业部模式运行渐趋成熟，集团公司可以向控股型公司过渡。总部的部分职能再进行调整，做到有升有降，即适合控股集团公司的通用职能上升，专业职能下沉到专业板块。在此基础上，通过集团公司母子管控体系的构建，逐渐将成熟的业务板块转换成为具有独立运行能力的子集团公司，而原有的以建筑为主业的集团公司在稳步进入多元化业务后，通过职能的有升有降完成向控股集团的过渡。
　　
　　3. 总部职能、关键流程及权责
　　战略和组织管控一经确定，据此设计总部的主要部门及部门职责，并界定总部与各分子公司之间的权限分配，同时可以明确关键的业务流程和管理流程，并为下一步集团公司流程变革及人力资源奠定基础。

【攀成德公司的工作方法】
　　1. 方案设计阶段
　　攀成德项目组在方案设计时已经充分考虑到变革的难点和特点。因此设计方案力求做到：
　　（1）遵循管理的一般规律。任何方案不能与管理的一般规律相违背，否则就是伪方案，或者是应急式的对策，不利于企业的长期发展。这既是项目组一以贯之的原则，也是项目组在项目设计与实施阶段与客户反复沟通的要点。
　　（2）尊重该集团公司的历史延革与现状。任何方案无视企业的历史背景、特点，最终都将会遭到失败。因此项目组将该集团公司的历史、文化等诸多因素也纳入方案体系的考虑中，力求方案本身就有利于该集团公司员工从思想及文化层面能够接受，这样也使得方案能够顺利地实施。
　　（3）方案具有一定的前瞻性。考虑到该集团公司管理模式的历史延革及管理的复杂性，项目组采用循序渐进的阶段性过渡方案，不追求方案的一蹴而就。方案要前瞻性地考虑到目标及达到目标的过程，因此设计一些过渡方案，使得方案既有明确的目标，又有达到目标的灵活性的步骤，从而提高了方案的可操作性。

　　2. 方案沟通阶段
　　方案的成功实施离不开思想的变革，而思想的变革则必须有充分的沟通、交流及培训。项目组在这方面投入了大量的精力。项目组通过对企业高中低层次的沟通，运用沟通、汇报、讨论、培训等形式，编织了一张思想变革的网络。对高层的方案汇报既是方案内容的汇报，也是管理思想的交流与碰撞。中高层的讨论是观念碰撞与思想统一的过程。培训则是管理理念全方面的介绍及思想变革的起点。如项目组通过战略研讨会形式统一了中高层在战略方向上认识，通过全集团公司的愿景大讨论使整个集团公司对战略有了初步的认识，进行了战略制订上下互动的有益尝试，通过引导员工对企业未来的发展进行思索，从而增加企业的向心力和凝聚力。

　　3. 方案实施阶段
　　集团公司由原来的专业建筑集团逐步向多元化集团的过渡，战略路线图相对已经清晰，但实施难以一蹴而就，要经过漫长而艰辛的管理变革。近阶段，集团公司要理顺的关键问题就是建筑板块的管控关系，因为这是未来集团公司向控股集团演进的关键一步。这一步如果无法走得平稳和坚实，未来的控股集团就无从谈起，因为整个集团公司的根基将会不牢靠。这一过程牵一发而动全身，既需要集团公司和分子公司进行充分协调，兼顾各方利益，更需要集团公司朝着既定目标果断而坚决地推进。
　　项目组在方案的实施上也不遗余力，如参与集团公司对于多元化投资的项目论证，参与集团公司管理变革一些关键节点的讨论并提高专业建议，推动集团公司在战略关键节点上的实施，如人力资源、集团公司定位等的实施，得到了该集团公司高层的高度认可。此外，为了配合方案的实施，项目组还安排多次培训进行方案推进。