攀成德企业管理

　　从企业生命周期来说，当企业进入青年期后，首要任务便是完善业务运作和内部管理机制。设计并实施完善的项目管理体系，实现项目运作的高效和运作风险的有效控制，成为这个阶段施工企业管理提升的重中之重。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率，并实现内部资源的有效协调，保证项目高效、规范地运作。以下是攀成德咨询顾问如何帮助客户完成项目管理体系在施工企业的设计与推广案例回顾。

【项目管理体系介绍】
　　1.项目管理体系的定义
　　建筑施工企业的项目管理体系，是为完成建筑工程的施工任务而建立并运行的、使工程项目的施工更加协调、有序地进行，并最终取得成功的管理体系。所谓的管理体系在国际标准中已有明确的定义：
　　ISO9000标准：管理体系是“建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素”（见ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2]）。ISO9000：2005标准在“管理体系”词条下还加了个“注”：“一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系、财务管理体系或环境管理体系。”
　　ISO14001标准：“管理体系是用来建立方针和目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的组合”（见ISO14001第3.8条），对于管理体系的定义更为明确。对于这“一系列”的“要素”，该标准也说得很具体：“包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源。”
　　如上所述，项目管理体系应当是“建立项目管理方针和项目管理目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的集合”。
　　另外，按照PMBOK2000的定义，项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目。从这个角度出发，项目管理体系可以理解为：用来帮助企业顺利完成项目的一套科学、系统的方法和策略，始于客户需求分析，终于项目测试交付，包括　项目进度和节点管理，公司技术资源的分配和优化，不断的沟通和协调以推进项目。

　　2. 项目管理体系的作用
　　项目管理可以帮助施工企业把施工项目的日常工作标准化，减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值，不断改进资源利用方式，使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用。项目管理体系在施工企业的应用能帮助施工企业高级管理层做到：
　　1) 建立项目成功的衡量指标；
　　2) 以客户为中心并与客户保持一致；
　　3) 量化体现价值的成本；
　　4) 优化组织资源的使用；
　　5) 贯彻质量、安全、文明施工的原则与标准；
　　6) 实施战略计划；
　　7) 缩短新产品、新技术、新设备、新工艺的研制周期并迅速进入市场。

【客户面临的问题】
　　1. 客户的背景情况
　　客户公司是东北一家民营建筑施工企业，成立不到五年就成长为注册资金达5000万，年施工能力达5亿元以上，在当地具有一定知名度的企业。该公司经营范围涉及市政公用、桥梁、水利水电、给排水综合管网、园林绿化等项目的施工总承包和专业承包。
　　公司一直秉承“以人为本、强企富工”的经营理念，通过极富竞争力的利益分享机制激励员工的工作积极性，通过有效的工程实现、业主满意度，带动公司经营规模的发展壮大。
　　2. 客户面临的问题
　　伴着客户公司的快速成长，其欠合理的组织结构设置、未能落到实处的绩效考核、不健全的激励机制和项目管理水平不高等问题凸显，成为企业长期稳健发展的隐患。本文重点阐述该公司在项目管理方面的问题。
　　经过深入的内外部调研，攀成德公司咨询小组发现该公司在项目管理方面主要存在以下问题：
　　（1）项目完成质量依赖于项目经理的能力水平。客户公司对项目的运作机制未作统一规定，项目经理需要依靠自己的知识、经验与技能来负责项目全局管理，以及大量的协调工作。项目经理能力强，项目各个方面就能得到有效的管理，项目整体质量就高；项目经理能力弱，则直接会在项目完成效果上得以反应。同时，项目部相对固定的组织模式，在一定程度上也加大了项目部能力的差距。将公司能力建立在项目部甚至是项目经理的组合上，会使公司承担较大的经营风险，且不利于其能力复制与提升。
　　（2）项目管理存在偏颇。客户公司对于项目经理的考核基于完成工程量的多少，造成项目经理将更多的注意力放在承担多数量、高合同金额的工程项目上，而在施工中对项目质量、安全、文明施工等维度的关注不够，而进度与质量、成本等又是密切相关的。　　对于工程进度的高度关注保证了客户公司在过去项目运作上的成功和较高的业主满意度，而承接项目的数量增多、业主要求的提高、公司受关注程度的加大，都对项目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客户公司高层无法仅通过向项目经理传递主观愿望来保证项目运作过程中进度、质量、安全、成本等多维度得到有效管理。
　　（3）公司资源未能得到有效利用。由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。公司在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性；项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。
　　（4）项目管理经验不能在公司层面上实现沉淀。公司层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在公司层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于公司整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于公司后备项目管理人员的培养。

【攀成德公司的解决方案】
　　1. 我们的解决思路
　　在对客户公司项目运作情况进行调研和分析的基础上，咨询组针对该公司的项目管理体系建设，提出了如下改进建议：
　　（1）构建项目管理体系，规范项目运作机制。客户公司在项目管理上面临的问题，其根源都是没有规范的项目管理机制，对项目管理的相关模块没有约束，导致项目管理不平衡，容易出现偏颇；没有相关的管理依据和手段，只能借助于项目经理的个人能力和经验；没有合适的平台，总结项目管理的经验和教训，并实现公司内部项目管理最佳实践的推广。
　　（2）在项目管理体系保持相对稳定的基础上，建立动态提升机制。管理方式本身就没有最好的，只有更适合的。项目管理体系的设置受到业务规模、外部业主要求、内部资源和能力等诸多限制，并且要在管理效益与管理成本之间达到相对平衡。在公司快速发展过程中，相应的管理机制也面临着不断提升，项目管理体系必须要有动态提升的机制，以保证公司项目运作的需要。
　　2. 我们的解决方案
　　咨询组通过以下步骤来解决客户存在的上述问题：
　　第一步，对客户公司工程项目管理的价值链进行剖析。价值链分析有助于公司构建清晰的项目管理流程，基于价值链分析构建的项目管理机制更有助于流程效率的提升和运营风险的控制。咨询小组对客户公司的价值链进行分析，明确工程项目价值链全过程各个模块，以及相应模块下总部、二级公司和项目部的职责。



　　第二步，依据价值链各个环节，设置相应的管理机制。根据价值链各个环节及相关模块，以流程化的思维来设计该模块的工作机制，在前一步骤的基础上，进一步把工作任务和责任分解到各个岗位，并与信息系统相结合，以提升流程运作的效率。通过价值链各环节相关部门与岗位的职责与工作关系分解，为项目整体计划与资源编排提供了依据，解放了公司的人力资源，为项目管理和工程技术类核心人力资源在公司内各项目部间的资源共享提供了运作基础。
　　　
　　　
　　　


　　第三步，分模块与客户公司相关部门及人员展开研讨，充分吸收现有运作经验，并与实际相结合。客户公司曾在2007年初进行了大规模的内部管理、项目管理体系方面的制度建设，相关部门也投入了大量的时间和精力，但收效甚微。咨询小组汲取了客户公司在体系建设上的经验和教训，在设计方案时积极鼓励相关部门参与，听取他们的意见，充分吸收现有运作中好的经验；相关优化和改进措施与客户公司具体实践相结合，在一些难度较大的改进环节设置分阶段实施方案。通过这些活动，一方面咨询小组与客户公司相关部门及人员进行了较充分的交流与沟通，建立了彼此间的信任关系，保证了方案的科学性和可行性；另一方面在与客户共同分析问题、解决问题的基础过程中，将管理体系方案的设计、推广实施的方法传授给客户公司相关部门及相关人员，这种“授人以渔”的咨询方式，在一定程度上保证了客户公司在未来一段时间，能够根据其业务发展和管理需求的变化，自行定期进行管理体系的提升与优化。
　　第四步，开展培训与模拟操作，确保方案的可行性。方案设计完成后，咨询小组就新的项目管理体系开展培训，保证方案推广和应用的效果。项目小组系统地对项目管理体系的搭建原理、运行机制、相关部门及岗位的职责进行介绍，使客户公司员工对于项目整体运作机制有了全面的了解，使他们能够站在整个项目运作的基础上，充分了解本岗位及关联岗位的工作。在此基础上，咨询小组在客户公司工作小组的配合下，在客户公司开展了模拟操作活动，借此发现一些设计和研讨过程中没有发觉的问题或环节，及时修正或补充完善。在方案实施阶段，咨询小组并建议客户公司采取强有力的措施，保证项目管理体系的全面、有效实施；开通申诉途径，定期收集有关意见和建议，及时发现问题，为阶段性的项目管理体系优化工作提供信息支撑。