由于后续要开展标准化体系建设工作，从我们过去的咨询经验来看，标准化建设有两个前提：一是业务专业化，中发建设的业务专业化布局已经初步成型。二是组织结构规范化或标准化。我们前期对中发建设调研发现，中发建设呈现典型山东建筑企业的特点——执行力很强、履约做得很好，但在市场化、组织快速反应等方面和浙江、苏南的建筑企业有一定的差距。调研完成后，我们认为中发建设的组织结构需要进行相应的调整。 在企业管理中，组织体系处于非常重要的位置，不管是战略还是具体的运营流程都需要一个载体，这个载体就是组织体系。麦肯锡认为企业管理中的大问题都可以归结为组织的问题，华为认为企业的战略只要保持大致的正确，而组织要保持足够的活力。 今天想借这个机会就三个方面谈下我的观点：组织建设需要考虑的四个维度、优秀建筑企业组织建设的探索和对中发建设组织体系构建的建议。 一、组织建设需要考虑的四个维度 经典管理理论认为战略决定组织。中发建设这些年发展一直非常稳健、利润率保持在较高的水平。但怎么说都是区域性的建筑企业，业务结构也非常的单一。在前边的调研中我们也了解到，截止到目前已经有近百家特一级企业进入中发建设所在的城市，对中发建设构成了极大的竞争威胁。公司未来发展方向及区域布局已经在考虑作适当调整，比如从一般住宅小区建设占绝对比例向高端住宅、公建、市政等多业务合理结构调整、区域拓展的进程在加快、甚至在考虑适当参与运营类项目来对冲房建市场增速的放缓…… 一般来说，组织体系建设需要从战略引领、历史惯性、效率提升及风险控制4个方面考虑，当然这4个方面到底哪一块权重占比较大，企业在不同阶段是不一样的。 第一个要考虑的是企业的历史、文化和管理惯性，我做咨询12年，对此非常有体会，在我刚进入咨询行业时是一个理想主义者，认为某企业组织架构应该是什么样的，但做咨询时间越长，越发现组织调整得考虑历史、文化和管理惯性。比如中发建设下面土建公司、专业公司、项目部，形成现在的管理模式、管理架构、管理能力、管理习惯是几十年来积淀形成的。如果不考虑历史积淀，强行打破惯性，甚至完全推倒重来，这种“硬着陆”“休克疗法”对企业的发展是非常有害的，故而首要考虑的是历史、文化及管理惯性。 第二个需考虑的是战略发展及转型方向。中发建设不到50亿的规模，管理水平、利润水平都是非常好，但怎么说我们都是地方性、区域性的建筑企业，未来发展或转型方向是不是需要作适当调整？比如现在主要做一般住宅小区房建类项目，未来业务是否要适当升级，区域是不是要作适当调整，是不是可以尝试从传统的C作一些EPC，甚至运营类项目，所以战略发展及转型方向对组织有很大影响。两个方面——一个是从前面牵引，一个是历史惯性，这是横向的两个维度。 第三个需要考虑的是运营的效率和效益。今天上午我将曾服务过的企业，运营效率高的企业做了一个简要统计，做的比较好的主要分两类： 一类是央企（二级或三级单位），几年前中建八局年营收大概是1200亿左右，全公司近3万人。但是我们分析下来，3万人的公司只有260个左右的岗位，也就意味着一些岗位可能有几百人在做，比如会计、材料员岗位。基于此，如果想提升组织管理和运营效率，办法就是盯着每个岗位，比如我们把260个岗位的工作职责、权限、标准、流程、输入、输出等都梳理清楚，那我们就不需要围绕3万人来做工作，而只需盯着260个岗位，把它标准化、规范化。那么每个人工作难度会大大降低，我们以前可能需要招80分的人才，而有了标准化流程和运营规则，则可能只需要招70分水平的人，极大降低对人员能力和素质的要求。这个方法用在中发建设是非常合适的，因为我看我们中发建设组织结构的设置其实是带有很大的惯性，就是多年来形成的结构。这个结构目前是不错的，但如果放眼未来，还是有很大提升空间。 一类是部分民营建企。如山东德建2014年营收大概在30亿的样子，人员1600人左右，2018年营收70亿，人员还是控制在2000人以内，就是通过标准化的组织和运营体系，系统的提高运营效率，在规模大幅增长的同时利润率提高到7%以上。通过对比，中发建设在民营企业之中，在山东地方性企业中比较运营效率并不高，这背后的重要原因之一是我们机构设置不尽合理。 第四个维度就是风险控制。岗位不是越多越好，也不是越少越好，需要均衡效益和风险控制。各位领导都有这样的体会，控制的环节多了、组织层级多了，那么必定会影响效率。但是如果控制环节、层级太少，一定会影响风险控制。我去年在浙江一家民营企业服务时，他们原来做投资类项目，获得市场信息后，向公司反映信息时层级很多，一个评审就需要经过很多环节，等这个评审走完，市场机会早就流失了，别人都已经进场了，他们可能还没有评审完。后面他们意识到这个问题，把环节缩短为只需两三个，但执行一段时间后，也发现控制节点太少，该管控的环节管控不到位，风险很大。 所以在组织结构设置时一定要考虑未来发展方向和历史惯性，同时兼顾运营效率和风险控制，4个维度都需要考虑到，至于各自权重，在不同阶段有所不同。对于地处山东的中发建设受“儒商”“孔孟”文化影响较大，执行力很强，所以在风险控制上一般没什么问题，但历史惯性、管理惯性都比较重，所以我们需要把未来想要前进的方向，比如3-5年的方向，将运营效率和市场对接考虑得偏重一些，而在江浙一些企业风险控制权重就可能要大一些。 二、优秀建筑企业组织建设的探索 企业的组织建设要依据外部环境变化、行业发展情况做及时的调整，保持相应的活力和柔性，业内一些大型建筑企业称之为“适应性组织建设”， 1、大型建筑央企的组织布局及架构 我们比较了国内外大型建筑企业的组织结构，基本上是“专业化+区域化”，但先专业化还是先区域化尚无定论，如有些企业在集团层面就按专业化布局，有些是先按大的区域划分，然后在大区域组织下面再进行专业化设置。 现在看来，建筑企业的管理水平和核心竞争力可能还是以中建为代表的央企比较高，中建在2010年左右提出的“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”对建筑企业的组织管理影响很大，比如从工程局层面往下进行组织的标准化设置，实现公司多个层级从上到下组织的穿透，上下对接、条线管理非常通畅： 1）内外衔接：结合市场/行业特点，迅速的应对外部环境的变化。 2）简洁高效：部门一定要精简，提高决策效率、避免机构臃肿。 3）上下通畅：各级机构设置保持基本一致，要合并部门也是按大块职能整合。 4）合理授权：根据业务及管理成熟度进行评估，差异化授权。 2、优秀建筑企业逐渐由产品中心型向客户中心型转型 产品中心型就是围绕某一专业或产品，比如我们做房建，我们整个架构都是围绕房建这个产品来展开，未来可能向客户中心型转移，比如万达（万达可能不是中发建设大客户），未来我们的组织可以围绕大开发商或者某个地方政府，围绕这样的中心客户/重点客户来调整我们组织，那么我们现在产品中心型组织就未必符合客户要求。我服务过一家大型建筑企业，他们承接了大量如阿里、腾讯这些企业的工程项目，这些企业和传统房地产开发商、政府不一样，他们是希望总合同谈好以后，所有过程环节都不管，只要最后的产品交付符合要求。前面设计，到中间采购、施工，到后面试运营，一系列的服务我们现在的组织是满足不了，当然我们未必需要一下子转过去，但迟早会走到这一天。我们这两年调研发现，国内工程总承包这样的发包形式，比例逐年提高。比如一些工程局，工程总承包合同的占比已经接近三分之一，这样的发包形式就是未来趋势，所以我们组织一定要有一定的开放性和弹性。 3、优秀建筑企业根据行业所处的阶段及市场特点及时调整组织布局及架构 业内有一家非常知名的民营企业，年营收近千亿，大概有四五百个合作者，业务布局非常广，对接客户的点下沉且点非常多。在过去的十几年里，这种业务模式及组织模式适应快速发展的市场，抓住房地产开发黄金十年的机遇，发展速度非常快。但近年来，市场环境发生了较大的变化：单个项目越来越大、能力要求越来越强、对接层级越来越高……，广而散的组织已经不满足市场需求，该企业也在迅速地做调整。 最近我们也看到某些大型建企将市场经营的功能上提，大量的市场经营职能上升到工程局层面（或者在局层面成立定位为“市场经营”的事业部），下属子分公司在主责履约的基础上协助经营，以此调整来应对项目体量越来越来、客户对接层次越来越高。 三、对中发建设组织体系构建的建议 我们在前期的调研中，发现中发建设在组织管理上存在突出的问题：如整个组织结构呈沙漏型，中间层人员数量少、能力弱。从长远来看，真正强的应该是分公司，核心编制和管理职能应该放在分公司，总部处于金字塔顶端，机构和人员是很精简的，但应该是精英，要把好方向，做好诸如战略管理、财务管理、信息化、业务转型等核心发展方向的掌控。现在组织结构不合理，未来应该充实二级单位，但二级单位的机构数量不要太多。 1、关于业务结构及组织布局方面的建议 中发建设现在的业务80%以上是在本地，一方面本地业务的增量有限，另一方面外部的竞争者越来越来多的进入该区域，守是守不住的。建议未来形成1+X+Y的区域格局，1是本部，X是在省内形成2个左右的重点区域，深度经营、属地化发展，也方便和总部之间实现快速的资源调配，为公司提供稳定的业务来源；Y是在省外拓展几个有持续项目的重点城市，伺机辐射周边。 2、组织优化的几个核心关注点 1）关注中发建设总部的价值创造及功能定位。一般来说总部的定位有管理型总部、经营型总部及生产型总部，这三者之间没有明显的界限，对中发建设来说目前还是经营兼生产型比较合适，未来可能是管理兼经营型，这取决于公司的规模、业务类型多少、区域大小等因素，不管哪种定位，只要能切实地履行好自己的职能都是可以的，最担心的是出现A的定位，做的是B的职能、有权无责、为管理而管理的“官僚型”总部。 2）关注不同市场/区域的特点。房建、安装、装饰等不同业务在组织设置上要有针对性和差异性；中国现在286个地级市，各地级市之间不是完整的区域市场，是相互割裂的，比如中发建设所在市和济南的市场竞争策略可能就存在差异，不同的区域市场特点对应的组织要求不一样，区域机构的设置、职能等需要做些针对性的调整。 3）关注自己的核心产品、客户及竞争对手。建筑行业不太重视研究竞争对手，而在其他行业是非常重视对竞争对手的分析研究的，比如可口可乐和百事可乐、阿迪达斯和耐克，战略上非常关注对手。我们未来也需要关注竞争对手，以及核心产品、核心客户，对我们组织有什么要求。比如连续三年，某客户给我们贡献20%的业务或利润，那么我们在公司层面应该组建大客户事业部，在总部层面就有专门的机构来对接大客户，我们组织由原来的产品中心型部分向客户中心型转。去年有统计数据显示，全国70个核心城市，土地出让80%以上被全国排名前30的开发商拿走，客户越来越集中，是否组织机构需要作相应调整。对这样的大客户，有专门机构来快速地响应、服务，同时通过一揽子服务方式，提升内部运营效率。 4）关注组织绩效及运营效率。未来要突出组织绩效和运营效率，我们总部可以每年年底评估一下各部门运营效率如何，运营效率有很多指标，比如人均营收、人均创利、公司留存等，也可以评价一下下属各子分公司运营效率。建筑行业利润已经非常低了，所以我们必须在“螺蛳壳里做道场”、“沙子里拧出水”，从内部挖掘效益。 3、组织变革要兼顾发展与稳定 组织结构调整后，人员也要相应调整，所以要兼顾好发展和稳定。战略上追求“转型求发展”，确保与现状相结合，做好对员工的宣贯和动员，尤其是核心团队的接受和参与，减小过程中可能出现的冲击。战术上追求“润物细无声”，确保发展的平稳性，利用现有的人力、财力及物力，提高效率，将公司的发展与员工的利益紧密相连，用发展的眼光看问题，可能当下调整时问题很大，但长远来看这些问题就不是问题了，很多问题已经在发展中解决了。 企业的发展有赖于组织能力，充满活力和开放、包容的组织是中发建设永葆生命力的关键。山东企业执行力、凝聚力强，而活力、开发包容不足。中发建设可以和浙江和苏南一些民营企业加强沟通交流，他们在快速应变方面非常高效，但在执行力方面可能不如山东企业。加强企业间交流和合作，互相弥补，互相借鉴。今天在座各位领导大部分都很年轻，在子分公司有能力愿意做事的年轻人，应该给他们创造更多的机会和发展空间，中发建设一定会更好更快的发展，不辜负这个伟大的时代。