一、认识流程管理 1、什么是流程管理？为什么要做流程管理？ 流程的正式定义是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动，一般是指重复进行的活动。通俗地说，流程就是我们做事情的过程，是为了完成某一目标而进行的一系列相关的活动。当我们把这个过程习惯化、固定化，就形成了我们自己做事情的固有流程。因此对于一个已经存在的企业而言，流程并不是凭空造就的，而是客观存在的。 但是流程的客观存在，并不意味着流程能够自发地提升效率。可能固有的流程并不合理，没有高效地完成流程的目标，导致工作错误低效率重复。或者有些时候我们忽视了一些重要流程的存在，使得某些事项管理起来杂乱无章。亦或是企业没有认识到对其进行管理的好处，所以当企业规模越来越大，管理事项越来越复杂的时候，逐渐失控。这些都需要通过系统的流程管理来提升。 在对客户进行深入调研之后得知，该企业作为一家历史悠久的建企，是具备许多行之有效的业务和管理经验的。但是这些经验一直处于散布的状态，没有整合，一直到三四年前才开始收集汇总自己现有的制度，建立起了制度体系，但在执行上依然存在较大的问题。可以说，该企业在日常运营中虽然存在着一定的工作习惯和方法，但从来没有把这些内容流程化，也缺少对这些流程进行有效的流程管理。这其中的原因有很多，有一部分是这些流程本身的步骤、方法、表单和分工不是最优解，而另一部分就是对整个流程管理体系的理解存在认识偏差，认为流程只是简简单单的工作步骤。 流程管理是依据管理需要和管理学理论，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程目的的过程。朴素的流程管理是针对流程本身的优化，锚定流程的开始和结束点，确认流程的输入输出内容、规划流程的活动次序和内容、确定流程的执行人，就完成了对流程的初级管理。而完整的流程管理则是建立一整个体系去指导整个业务活动过程的实施，不仅包括明确流程的客户和关键需求、流程输入和输出的内容和质量标准、流程的过程顺序、活动内容、执行人、表单模板和所需时限，还包括流程的团队管理、权责管理、制度管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。 2、如何进行流程管理 流程管理的本质，是确定工作路径最优解并对其进行优化、固化、标准化和透明化，让流程本身能够打破部门墙，促进跨部门业务队伍的合作，在控制风险的前提下提高组织效率。 因为流程本身是重复进行的，所以我们可以通过总结来管理流程：把最佳的实践习惯固化下来，把关键环节的操作通过知识管理给传承下来，根据不同的环境变化来进行流程的更新，采用更加合理的配套表单工具实现目的。再辅以监控和分析流程的关键指标，以此不断优化提升流程的效率。 二、流程建设的要点 1、确认问题是否属于流程可以解决的范畴 当企业在管理方面遇到问题的时候，首先要考虑的不是“如何去做”，而是应该优先思考“为何去做”。确认当前的管理现状，进行问题排查是最优先需要做的事情。从流程的角度来说，企业日常的运转和各部门的日常工作习惯的固化就构成了传统意义上的工作流程。而在这个过程中出现的管理痛点，譬如办事效率低耗时久，事中无法追踪，审批路径冗长等等，都是可以通过流程设计的方法来解决的内容。 而本案例中，在与客户在初次见面的访谈时，就了解到了客户的三大需求： (1) 部门墙现象较为严重，各部门各自为政协调困难； (2) 流程线条过长，董事长需要审批过多事项； (3) 部门执行力不强，总部机关效率较低。 可以看出，这三大需求紧扣日常业务的效率问题，而这也契合流程体系建设的主题，因此敲定由咨询公司来为公司设计并解决流程问题。 2、针对痛点问题寻找解决方案 流程体系的设计是个系统性的工程，但并不意味着流程体系的建立是可以套用某个标准模板来实现的，针对各个企业的现状不同，流程本身也需要为企业针对性地解决问题。在流程设计方案中，需要对这方面的内容有所重视。 以本案例中的企业为例。上文提到，客户的三大痛点问题分别是部门墙，流程过长审批过多以及执行效率偏低。项目组在为客户进行流程设计的时候，依据调研表象，分析本质，提出方案，反复论证的逻辑，就三个痛点问题进行了针对性的方案准备： （1）关于如何打破部门墙的问题 由于该企业历史悠久，各部门的负责人都属于出身基层，因此在本职业务上都具备丰富的经验。加之该企业的分管领导属于条线管理，并不具体分管某个部门，协调能力有限。因此导致部门所辖事务逐渐领地化，处理问题的依据大多凭借个人能力而非权责。一旦涉及到跨部门的流程，就容易出现权责不明的情况。 严格来说，这部分的问题属于组织权责不清的问题，但在进行流程梳理的时候必然会面对这样的问题，流程体系建设上承组织下接制度，项目组通过对部门职责条线的重新梳理，在不进行部门变动的前提下，对现有职责和管理事项清单做了重新分类，并为客户提供了部分组织优化建议。 接下来的工作中，在深入分析了客户的现状，了解到客户各部门内部工作都能够高效进行并且能够通过部门长进行妥善控制之后，项目组选择了以跨部门职能流程为主体的流程设计方针。该方案通过对各流程活动的重新描述和对职责的梳理，让各部门对在流程中的工作内容有了清楚的认识。该方案的设计点专注在跨部门和跨层级的接口上，通过对输入输出文件的确定和对处理时间的控制，让流程在部门间流转的时候更加顺畅。同时，辅助以相应的流程考核办法，强化了对流程目标的考核，确保所有部门不再各自为政。 （2）关于审批链条过长和领导审批过多的问题 项目组通过调研了解到，由于该企业是老牌央企，对于风险的控制较为严格，所以公司的审批几乎完全按照治理体系结构的顶格权限来进行。导致公司原管理事项清单共260项，其中必须过董事长审批的就有179项，约占到整体管理事项的70%，这是非常不合理的一个比例，同样也是领导感觉到内部管理感觉冗杂的源泉。 在经过内部讨论之后，项目组决定通过授权的方式来解决这个问题，首先项目组绘制了企业的战略地图，并根据战略地图对管理事项清单进行了重新的梳理、整合和分类。之后在与客户各个部门和领导充分讨论的基础之上，对各类管理事项进行分级授权。同时在设计流程的过程中非常注意流程的整体效率，让小逻辑服从大逻辑，减掉了许多重复审批的事项，这样也缩短了部分流程的长度。最终在确保与国家和上级集团规定不冲突，且风险可控的前提下，将董事长的审批项数量削减为之前的五分之一左右，实现了董事长减负要求的同时，也能让各部门更好地履职，担负起本部门该履行的责任。 （3）关于执行效率较低的问题 项目组通过调研后了解到，该企业的效率较低并不完全是由于工作态度不积极和工作能力不匹配的原因，而是由于把大量时间用在协调事务上。在进一步了解情况之后，发现该企业在管理上的标准化程度较低，配套的表单、模板在形式上甚至都未完成统一，加上各部门自建流程的情况较为普遍，但部门之间的沟通又跟不上，一旦涉及到跨部门职能流程总是会出现各种各样的问题。 针对这个情况，项目组为每个流程中的文件表单都制定了标准化的模板，使流程在具体操作的时候更加便利，标准统一。同时建议客户建立起流程管理组织，规定了每个管理模块流程的主控部门，负责本流程的日常监控和考核。辅以配套的流程管理办法，让整个流程在监督下流转，一来保证了效率的提升，二来也为流程的日后优化奠定了管理基础。 3、为什么流程管理是中国建筑企业普遍存在的问题 建筑行业和管理学息息相关，从基础的项目管理到各条线的职能管理再到顶层的战略和目标管理，管理的思路深入建企的方方面面。中国建筑业作为一个封闭市场的行业，其本身的发展揉进了许多中华文化的精神内核，无论是强大的组织能力，亦或是艰苦奋斗的精神，这都是中国建企能够在世界舞台中享有自己一席之地的原因所在。 但与此相对的是，我们中华文化对于集体工序流水线的重视程度往往不够，传统自给自足的经济模式要求我们对个人能力的重视程度要甚于劳动分工。例如我们的中华美食，也有选料、切墩、腌制、煎炒、调味、摆盘等诸多工序，而这些工序中又可以分解成更多的活动（例如放盐放醋开关火等动作），但在我们的美食文化中，这些工序都是一个师傅来完成的，因此这道菜做得好不好，全凭这位师傅的能力掌控，一旦师傅离开了这间饭店，那么也就意味着招牌菜也就被一并带走了，这对于饭店来说是一个很大的风险，这也是为什么欧美的快餐，日本的寿司都可以遍地开花，而唯独中餐不能，因为中餐标准化的程度太低了，很难通过流水线作业的方式完成。就算可以通过不断地流程优化做到这一点，其调试成本也大大超过了管理的底线。 但是对于我们中国建企来说又何尝不是如此呢？我们常常会觉得，领导的能力能够决定整个公司的水平，这其实是不完全正确的。诚然一位优秀的领导能够带动企业的发展，但是这并不意味着领导要事必躬亲。许多具体的工作还是需要执行层依照管理逻辑和习惯来完成。一个企业的企业文化和面貌，应该通过这个企业的行事风格和管理逻辑来决定，而非完全依靠某任领导的习惯来决定。而流程本身作为管理逻辑的固化表现，作为标准化管理的重要环节，其对企业的塑造作用，相对于管理者的个人能力，在很长一段时间内都被大大低估了。诚然建立流程体系并反复调试流程虽然会带来阵痛，但最终还是会节约管理资源的，良好的流程体系可以保证整个公司在大部分情况下都能够保持有序地运转。从长远来看，也能将管理人员更迭带来的影响最小化。