引子 自从《中共中央办公厅 国务院办公厅印发〈关于从事生产经营活动事业单位改革的指导意见〉的通知》（厅字〔2016〕38号）发布以来，无论自身意愿如何，这次可能是勘察设计行业内最后一次事业单位改制的机会。当前距离《通知》明确的2020年底前基本完成的最后期限也仅剩1年半的时间，而从笔者了解的情况来看，有积极推进已改制为民营企业或国有（独资或控股）企业的，也有早早启动却由于各种原因反复论证调研尚未决策的，还有部分尚未启动在观察形势的。由于各地政策的不一致性，时间或力度有较大差异，但归根结底来说，走向市场、拥抱市场的大原则不会变，“推进经营类事业单位依法转制为自主经营、自负盈亏、平等竞争、自我发展的市场主体”的主要目标不会变。但对于事业单位而言，如何强化内部的管理运行机制去拥抱市场方面缺乏有效的经验，本文以某基础设施行业设计单位为例，介绍在该单位改制为民营企业后，如何通过建立内部的管理机制，实现从行政到市场的转变。

一、案例背景 A单位前身是市行业主管部门下属事业单位。主要业务范围为所属行业的规划、设计、测绘、勘察、工程咨询、建设工程质量检测、工程监理及项目管理和相关的技术与管理服务。现具备所属行业工程设计乙级、工程咨询乙级、工程测量乙级、工程勘察乙级等资质及ISO9001:2008质量体系认证证书等。 目前全院在职职工200人左右，其中1/4左右为事业身份。多年以来，作为行业主管部门下属的事业单位，在市场方面几乎没有压力，在所在地市级市场设计业务占有率几乎为100%，在下属各县市也凭借行政关联关系有较高的市场占有率，因此具有较好的经营业绩。在本次体制改革政策推动下，A单位由事业单位改制为员工持股的民营企业。在体制束缚放松的同时，市场的压力也随之而来。 近几年随着国家基础设施补短板的政策推进，行业投资高峰也催生了一部分民营性质的竞争对手，在市场中反映更快速、价格更低、经营手段更多样化，也对县市级市场业务造成了一定的冲击。A单位改制后将以民营企业的身份与相关对手同台竞争，同时考虑到行业投资高峰已过导致的市场下行，市场竞争压力更为明显，如何通过内部管理机制的调整加强市场竞争力也成为了A单位最为关心的问题，为此，A公司决定与攀成德公司进行合作，双方商议后决定，由攀成德协助A公司进行组织结构的优化以及人力资源管理体系的优化。

二、案例解析 从A公司的组织机构看，仍然是明显的事业单位管理痕迹较重，如“科”等带有明显行政色彩的部门设置。见图1所示：

图1 ：A公司组织结构简图

（一）核心问题解析 对于A公司如何调动内部员工积极性以推动市场化运行机制形成的问题，攀成德咨询小组通过前期沟通认为，应该从组织结构、分配模式、绩效考核机制以及职业发展方面入手提升员工的市场化意识，以避免改制后给企业生产经营带来冲击。 （二）管理咨询工作建议 通过前期的深入调研与访谈，攀成德咨询小组与客户达成了对于如何开展管理变革工作的初步建议流程（如下图2所示）。

图2：A公司管理变革路线图 （三） 管理咨询工作内容 1、管理调研 管理调研是咨询小组熟悉了解A公司管理现状的基础，通过深入的调研分析，咨询小组认为A公司主要在以下方面存在突出问题： 1）受行业投资下滑影响，公司总体业务量已经出现下降，而员工对改制后失去行业行政主管部门资源倾斜后的公司发展存在一定程度的观望态度，员工队伍尤其是青年员工有较为明显的悲观情绪； 2）组织架构仍以传统行政服务型事业单位架构为主，从职能到生产各部门都需要向市场竞争性企业转变，从名称到定位需要全面调整； 3）全院人员工资、奖金等各类薪酬均与员工职称直接相关，与员工工作量缺乏有效关联，导致员工缺乏工作积极性，“干多干少一个样”的大锅饭现象明显； 4）事业单位相对松散的管理传统导致内部缺乏有效的监督考核机制，员工队伍散漫，缺乏约束，存在严重的“上班干私活”现象； 5）由于缺乏职业发展通道，导致员工仍仅有传统的职称通道和行政通道，不能当行政领导或无法晋升高级职称的员工已提前进入“养老”状态，个人奋斗的动力严重不足。 6）由于设计人员的态度问题，导致生产进度、质量等同步严重下滑，在面临市场竞争的时候，传统的技术优势没有得到体现，反而在服务质量及效率方面成为短板，导致了业主的不信任。依靠行政资源揽项目已经成为过去时，业主的重视程度明显下降。 2、管理方案设计 1） 组织结构优化，明确责任分解压力 在原有机构的基础上，咨询小组建议从市场开发方面入手进行调整，见图3所示：

图3：A公司优化后的组织结构图

首先，从机构设置方面，与市场接轨，将原有“科”改为“部”，同时，在公司层面专门设置市场部门，加强市场开发的力度。从职能定位上，各专业所室进行优化重组改为综合所，从过去的生产部门明确为生产经营部门，即从过去体制下以院领导为主的一级经营向院、所两级经营联动转型，加强所室级的经营意识与经营责任，将经营压力向下传递，形成“全员闯市场”的经营格局。 其次，为了更好的服务业主，针对项目回访及客户满意度调查中反馈突出的设计质量问题，在公司层面加强总工办的技术质量管理人员配置，加强质量监督控制，形成“质量保市场”的经营理念。 最后，对于非设计业务的测量公司、岩土公司、监理公司等以独立二级子公司的形式运行，除财务集中管控外，其他方面赋予其自主权，以上缴利润的形式督促其自负盈亏、自我发展，摆脱对公司的依赖性。 2） 以能力为导向，建立职业发展通道 为了打破原有职称体系的影响，改变员工固有的职称与待遇水平直接挂钩的意识，打通年轻员工的成长空间以避免人才流失，咨询小组建议建立以业绩、能力为基础构建“评聘分离”的职业发展通道体系。 首先，在职业发展通道的任职资格条件设置中弱化职称、年限等因素，以综合技术能力评价积分为主，由公司技术委员会对各专业技术人员的技术能力进行评价分级赋分，并根据综合积分情况及相应职级的控制比例确定所在职级人员。专业技术能力评定赋分如下表1所示。 表1：专业技术能力评定赋分表 专业技术能力评定 分数 前5% 50 5%-20% 30 20%-50% 10 50%-80% 5 80%以后 0 其次，打破专业技术人员的职业天花板，将专业技术人员的上升空间开放到公司副总层级，对于达到公司较高技术水平的设计人员，即使不具备管理能力或没有兴趣任职行政岗位，也可以得到最高与公司副总经理相同的岗位工资水平，避免了专业技术人员千军万马走独木桥的情况出现。 最后，在实际定级套入的过程中，充分考虑历史因素，在职级内尽量保持员工岗位工资不降低，可根据年限、历史收入水平上调，以做增量为基础准则，避免由于薪酬降低的突出矛盾导致职业发展体系无法推进。 3） 以多劳多得为原则，重构内部分配机制， A公司过去的分配方式是以职称为基础的工资+奖金一级分配模式，由公司层面直接分配到人，对所室、员工的激励性明显不足，为此，咨询小组结合行业管理经验以及A公司的管理基础和发展阶段，建议A公司改为经营承包模式下的产值分配制。 一级分配方面，结合公司各类成本开支的历史情况统计分析，由公司与分院间根据经营主体进行不同比例的经营承包分成，由公司承接、分院执行的项目实行40：60分成（扣税后营业收入），由分院承接并执行的项目实行20：80分成，所有经营承包分成以实际到款收入为准，分成后收入作为分院的全成本控制总额，分院可根据实际成本发生情况自主调节奖金发放水平。 二次分配方面，要求各分院制定内部的工作量核定与分配依据，可自行采取工时、产值切分比例、标准合同额、标准图等不同方式，但所有的分配方法需报公司审批后实施，同时所有的分配结果必须报公司审批，必须同步上报内部工作量核定依据。以此避免各分院内部按过去的职称、资历进行分配，真正形成多劳多得的内部分配导向。 4） 以提升质量、进度、服务为重点，搭建绩效考核体系 绩效考核方面，传统的事业单位“德能勤绩廉”考核较为宽松，作为通用性的考核方法，缺乏对生产为主的勘察设计单位的特点的针对性，为此，咨询小组结合调研发现的问题，对单位内部各部门以职能定位为基础开展考核。 对职能部门，采用关键业绩指标与重点工作相结合的考核方法，重点突出服务支持、协作、进度质量管控、新签合同额等方面的关键业绩指标，并依据公司年度工作报告下达重点工作，以量化考核的方式对关键业绩指标进行考核打分，以述职、领导班子定性评分的方式对重点工作进行考核，定量与定性结合的方式，简单高效的推进职能部门的考核评价，也避免过于繁琐的指标和计算导致部门抓不住工作重点。 对生产部门，以自主经营的新签合同额、完成产值、应收账款等作为考核的经济效益类关键业绩指标，辅以内部专业建设、进度质量控制等管理类关键业绩指标，由公司相关管理部门进行考核打分评价，通过业绩考核推动生产部门加强自主经营、重视进度质量及内部专业建设工作。同样，对于生产部门考核指标也控制在8个以内，避免指标过多重点模糊。

三、管理变革实施建议 （一）清晰明确的变革方向是先决条件 对于处于管理变革期的公司而言，明确目标是第一位的。笔者常常看到很多公司在变革初期目标明确，而一旦进入到详细策划和实施阶段，往往又陷入到细节的泥潭中不能自拔，而忽略了变革的初心。就A公司而言，本次管理变革的目的明确，就是为了鼓励大家主动拥抱市场去承揽项目，主动提升服务意识和质量，更好地维持和赢得市场，而本次开展的无论是机构的调整还是机制的变化，都是顺应市场的需求而做出的改变，目的明确也就更容易达成一致意见。 （二）完善的管理变革方案策划是基础 管理变革从来不是孤立的，为了实现既定的战略目标，往往都需要意识层面、组织层面、管理机制层面进行全面系统的配合，只就问题而谈单一的解决方案往往效果不尽如人意。本次A公司的管理变革中为了实现市场化竞争发展的目标，先是通过市场运营部的设立释放管理变革的信号，再通过一二级经营责任的明确传达需要二级单位加大市场经营力度的信息，为了鼓励大家开展自主经营，又配套实施经营承包模式，加大自主经营的承包比例；而项目承接后还需要高质量的完成才能保证收款和后续市场的维护，因此通过内部二次分配机制的变革推动内部履约能力的提升，避免内外脱节。最后，以上的管理机构以及机制的变化都通过绩效考核逐步落实到各层级机构和人员，形成管理变革的持续推进保障机制。 （三）管理变革实施方案简单可操作胜过精细化 管理变革的实施方案需要具有操作性，对于企业而言，这样的咨询方案才是有价值的。在具体的实施方案中，咨询小组一直秉承着以下原则：一是重点突出，无论对于组织方案、薪酬方案还是考核方案，闯市场和多劳多得的核心思想始终作为方案设计的重点。二是避繁就简，由于客户的管理基础薄弱，不具备复杂方案实施所需的土壤，如果一味追求精细化，会带来管理成本的显著上升，也会造成管理效率的降低，甚至可能由于管理水平不足导致方案的实施失败，不利于管理变革核心思想的贯彻和落实。 （四）管理变革方案的内外部协同和坚决执行是成功的关键 对任何的管理变革方案来说，涉及的永远都是内部的利益分配，无论作为外部机构如何绞尽脑汁，最终的责任和压力大部分仍由企业自主承担，因此，在方案的设计过程中不断的反复沟通与研讨就显得尤为重要，只有通过反复的碰撞和头脑风暴，才能发现问题并做好改革预案。而方案形成后坚决的执行则确保方案的作用能够得到有效发挥，同时需要提及的是政策的严肃性问题，在政策出台之初，非特殊情况不建议对政策直接进行修订，以保证改革的公信力。具体问题可以以试行的方式，等待运行一段时间后再进行修订。