在国家经济换挡变速、市场红利紧缩的宏观背景下，勘察设计行业竞争越来越激烈，传统的管理模式已经不适用于当下快速变化和不确定的市场环境。变革是众多勘察设计企业面临的当下之急。一般而言，变革有内、外两种方式。对外，企业或者拓展新的业务领域，向价值链的上游和下游延伸；或者涉足新的行业和区域，寻找新的发展出路。但是一些规模较小、实力相对较弱的企业采取对外的变革方式异常困难。这些企业要想在激烈的竞争中胜出，必须采取对内变革的方式，转变思想观念、优化管理模式、提升经营效率和服务质量。 勘察设计企业可在多个方面探索提升企业经营效率和激发市场开拓活力的方法，不同的企业应该根据自身发展现状和所处环境在不同方面进行变革和提升。本文以X设计院为案例，从经营管理模式和绩效管理方面出发，探讨如何提升企业经营效率和组织活力。 一、案例背景 X设计院是一家集规划、咨询、勘察、设计、科研于一体的综合性科技企业。由于体制和历史原因，X设计院的大部分项目都是上级主管部门分配下来的，业务范围主要集中在该设计院所在区域。近几年来，X设计院在外地设立了一些分支机构，并且尝试进行了给予生产部门一定自主经营权限的经营承包模式，在经营上取得了一定程度的进步。但是，在现有经营管理模式下，X设计院在经营业绩上提升并不显著，自主经营积极性不高，设计院组织结构和人员配置略显臃肿、缺乏活力，无法快速响应市场需要。基于此，X设计院委托攀成德进行经营管理模式和绩效管理咨询。 二、问题分析 攀成德咨询小组对X设计院调研后发现，在运营管理方面，X设计院主要存在两大问题：第一，在目前生产经营模式下，经营与生产脱节问题突出；第二，虽然自主经营取得了效果，但是对比行业整体来看在人均效率方面仍具有较大的提升空间。 （一）经营与生产脱节问题突出 咨询小组对X设计院管理模式和运营流程进行了分析，发现经营与生产脱节问题主要体现在三个层面，院领导层面、管理部门层面（市场经营部和生产管理部）和生产单位层面。 （1）X设计院院领导人数偏多，并且分别设立了分管经营与分管生产的院领导，经营院领导对于是否参与生产管理认识不一，导致某些管理职责界定不清。 （2）X设计院设置了市场经营部和生产管理部两个部门，市场经营部主要负责前期配合经营、院级经营项目回款及跟踪服务，生产管理部主要负责生产任务下达、生产过程中信息收集和反馈等工作。但是由于生产管理部的项目生产具体信息没有及时有效反馈至市场经营部，导致后期回款及跟踪服务比较被动。 （3）生产单位虽然是经营生产一体化的实体，但是由于相关职责权限界定不清，经营及回款动力不足。 （二）经营效果一般，人均效率不高 咨询小组认为导致该问题的原因主要有三点。 （1）设计院对自主经营以及院级经营的激励性不足，导致生产单位和员工积极性不高。这一点主要体现在设计院和生产单位在经营承包比例切分上，生产单位普遍认为划给他们的比例过低。 （2）X设计院当前绩效奖金以合同额、项目进度、项目质量和回款为基础，这导致两方面后果。首先，绩效奖金确定程序繁杂，项目不同节点都有涉及，整个流程需要多个部门协同进行。事实上，X设计院把项目经营承包费和项目绩效奖金杂糅在了一起，这样做不仅会影响项目运行的效率，也会影响整个运营管理的效率。项目经营承包费应当作为项目绩效奖金的基数，它只以经济指标为基础，项目绩效奖金在项目经营承包费的基础上以绩效考核结果作为调节系数确定。其次，这种模式在资金链上可能会带来一定的影响，当项目周期太长或者回款不到位的情况下，为了维持项目奖金的发放，院层面需要给予一定的资金支持，对设计院的财务管理带来压力。 （3）X设计院绩效考核结果应用没有起到应有的效果。当前X设计院绩效考核结果主要用于评优评先，绩效考核流于形式。生产单位奖金总额和员工绩效奖金与绩效考核结果不相关，生产单位和员工动力不足，积极性不高，进而导致人均效率较低。 三、解决方案 针对以上问题，咨询小组制定了优化经营承包管理模式的方案及配套的绩效考核方案。总体思路包括以下几点： 第一，明确总院和生产单位职责定位，调整院领导分工和部门设置，消除经营与生产割裂的矛盾； 第二，通过测算确定各生产单位合理的经营承包比例； 第三，以项目回款作为经营承包费的唯一基础，明确生产单位为项目回款的责任主体，赋予生产单位更多自主权； 第四，确立业绩导向原则，优化绩效考核体系，绩效考核结果和生产单位绩效奖金总额及员工绩效奖金严格挂钩。 （一）打通院领导、管理部门和生产单位壁垒，实现以生产单位为主体的经营生产模式 鉴于X设计院的实际情况，咨询小组建议重新界定分管院领导的职责，把分管院领导和生产单位业绩关联起来，分管院领导绩效奖金的一部分和生产单位业绩挂钩。这样一来，分管院领导和生产单位成为休戚相关的利益共同体，不但能够调动积极性，更简化了一部分管理链条和流程，提升整体运营效率。 同时，咨询小组建议市场经营部和生产管理部合并，这一思路也是基于X设计院的现实状况。首先，X设计院的成熟市场区域主要在其属地，设计院有意通过生产单位自主经营拓展市场区域，市场经营的责任主体应放在分院，市场经营部主要起协助经营的作用；其次，X设计院各生产单位是小型综合所的模式，各生产单位之间协作较少，生产管理部作为一个单独的部门能够起到的作用被削弱；最后，X设计院规模相对较小，业务类型和范围目前来说还比较单一。出于精简高效的管理原则，我们认为市场经营部和生产管理部合并、实现经营生产一体化管理符合X设计院当前的管理需求。 在攀成德咨询小组的建议下，X设计院领导层采取了这些调整，为后续的方案优化提供了有利的基础。 （二）经营承包比例测算 咨询小组根据X设计院提供的往年经营及成本数据进行测算，确定了各生产单位经营承包比例。但是鉴于X设计院过去两年对生产单位进行了部分调整和重组，相关测算数据可能并不能真正的适应未来经营承包情况，还需要对测算结果进行不断的修正和调整，逐步确定合理的经营承包比例。 （三）项目回款作为经营承包费的唯一基础，回款责任主体为生产单位 咨询小组建议项目经营承包费的结算以项目回款作为唯一基础，这也是目前实行院所两级分配模式的设计院普遍采用的做法。确认生产单位为项目回款的主责单位，市场经营部和生产管理部合并后的新部门负责协助生产单位回款工作。除了项目回款外，自主经营项目的经营、生产及跟踪服务等全部过程由生产单位完全负责，院级经营项目的生产及跟踪服务等项目运行过程也由生产单位作为主要承担部门。这样一来，就实现了生产单位作为经营生产一体化的实体定位明确、职责界定清晰的目的。 （四）优化绩效考核体系，完善绩效考核结果应用 X设计院目前的绩效考核体系基本健全，不管是组织绩效考核还是岗位绩效考核，在考核频率、考核指标、考核权重、考核主体以及具体的考核实施方面都比较完善。但是，由于客户对绩效考核和奖金分配概念的界定不清，X设计院在绩效考核结果应用方面存在欠缺。咨询小组结合经营承包模式的优化调整，有针对性的对绩效考核体系给出了改进建议，并重点提出了绩效考核结果在奖金分配上的建议方案。 组织绩效考核方面，咨询小组建议绩效考核分为三部分：对生产单位项目回款单独进行考核，把项目回款作为经营承包费的计算基础；管理考核，考核除项目回款以外的其他经济类指标和管理类指标，管理考核得分作为部门绩效奖金的调节系数；综合考核，即项目回款的单独考核得分和管理考核得分的综合（权重各为50%），综合考核得分作为部门评优评先的依据。 简单来说，生产单位项目承包费=项目回款×项目承包比例×部门管理考核系数。相较于X设计院之前的经营承包模式，优化后的模式更加体现了业绩导向和绩效导向的原则，外部经营和内部管理都有了充足的动力。 岗位绩效考核方面，在部门绩效奖金确定的基础上，各层次人员绩效奖金和岗位绩效考核结果挂钩，考核得分作为员工绩效奖金的调节系数。调整后的方案有助于充分调动员工的工作积极性，进而增强整个设计院的组织活力。 （五）编制经营承包管理办法和绩效管理制度 咨询小组在优化方案的基础上，分别编制了相应的经营承包管理办法和绩效管理制度，以制度的形式完善了方案，为方案的落地实施提供具体和有力的支撑。 四、小结 从近几年来看，X设计院整体业务取得了不错的发展，新签合同额和营业收入稳步增长。但是和行业内兄弟单位相比，在人均效率、员工收入等方面X设计院却存在一定的差距。经营管理模式和配套绩效考核的优化为X设计院注入了一剂活水，为整个企业的运营效率和管理能力提升提供了有力保障。 变革是一个艰难且缓慢的过程，需要魄力，更需要耐心。在外部大环境暂时不可改变、或者受限于企业本身现状的情况下，勘察设计企业通过内部改革提升企业管理能力和市场竞争力，必须找到一个突破点，基于事实，因地制宜，寻找合适的解决方案。