第一部分 行业篇

1．营业收入和利润双手快速增长 从2000年到2007年，全国勘察设计行业营业收入由495亿元增长到4684亿元，利润由2002年的100.7亿元增长到436.8亿元，年均复合增长率分别为38%和34%。从趋势来看，勘察设计行业营业收入规模增长速度不断放缓，但盈利能力却在不断提高，盈利能力的增长幅度最近几年超过了营业收入增长幅度。

2．境外营业收入所占比重逐年提高 从境内外业务收入对比状况看，我国勘察设计收入主要来源于境内业务收入，境外收入所占的比重比较低，但呈递增趋势，表明我国勘察设计行业的国际竞争能力不断得到提高。

3．工程勘察和设计收入比重降低，工程承包比重上升 2000年以来，我国勘察设计企业境内收入中，工程勘察收入和工程设计收入虽然额度在不断增长，但是在整个国内营业收入中的比重却在不断下降。2000-2007年，工程勘察设计收入比重从13.2%下降到6%，工程设计收入比重从46.1%下降到25.6%，但最近三年工程设计收入的比重均保持在25%左右。与工程勘察和工程设计份额下降呈鲜明对比的是，勘察设计企业来自工程承包收入的比重在逐年增长，从2000年的15.7%上升到2007年的51.1%，增长迅速。特别是2003年，工程承包收入首次超过了工程设计收入。这表明，我国勘察设计企业向工程公司方向转型的势头很强，许多大的勘察设计企业已经不是纯粹的设计企业了，而正在逐步成为工程公司。

4．区域差异比较大 分地区来看，工程设计收入地区差异比较大。近年来，稳定占据前6位的是：北京、上海、广东、江苏、四川、浙江，这6个主业务地区的工程设计收入占全国50%以上。其中，北京、上海分别占15%、10%。（如图5）

第二部分 企业篇

1．勘察设计企业数量趋于稳定 自2000年以来，我国勘察设计企业保持在10000家企业以上的规模，2000年全国勘察设计企业数量是10753家，到2007年，已增加至14151家。但从过去8年勘察设计企业数量变化情况来看，在经过2003-2005年连续三年的增长后，2006年只增加了19家新企业，而2007年，则企业总数减少了113家。（如图6）主要原因在于，经过行业的快速扩容后，勘察设计行业竞争激烈程度增加，行业内企业数量已经接近峰值。随着国内外经济形势走弱，已经行业内部兼并收购活动的增多，我国勘察设计企业数量预计将会进一步减少。

2．从业人员持续增长，职业化程度稳步提升 与企业数量增长情况相一致，我国勘察设计行业从业人员的数量也在持续上升，从2000年到2007年，勘察设计行业从63.5万人增长到117.5万人，7年间增长近一倍。但经过2003年到2005年的较高速度增长后，2006年和2007年，从业人员增长速度回落，预计在短期内，行业从业人员仍将保持低速增长。

从2000年到2007年，企业平均从业人员也在提升，从2000年的每个企业平均从业人员是59人，增长到2007年的83人。预计在未来，企业平均从业人员数量将会进一步提高。

从2000年到2007年，勘察设计行业具有高级职称、中级职称、初级职称和注册执业人员持续增加，七年间分别增长195%、149%、156%和249%。（如图8）特别是注册执业人员占总从业人员的比重从2000年的8.1%上升到2007年的10.9%。这表明我国勘察设计行业从业人员专业化水平还比较低，加强勘察设计行业执业资格制度建设，将是推动我国勘察设计行业发展的必要措施。

3．企业资质结构渐趋合理

具有甲级、乙级、专项资质的企业比例在不断上升，丙级、丁级企业比例不断下降。2003年以来，甲级企业数量的增长速度多数时候超过乙级企业，表明我国勘察设计企业的整体实力越来越强，结构也渐趋合理。 为了培育和扶植一批国家级大型设计院的技术和业务发展，建设部在2007年3月重新修订的《工程设计资质标准》中首次设立了综合甲级资质标准。综合资质只设甲级，在考核内容上重点体现鼓励大型设计企业向工程总承包和工程项目管理方面发展，申请该资质的设计院必须满足注册资金、技术人员、各类注册工程技术人员、技术装备、工作业绩等方面的较高要求。获得该资质的大型设计院原则上可以承接所有21个行业的设计和工程总承包业务。截至2008年9月，已获得综合甲级资质的勘察设计单位已达到31家。

第三部分 挑战篇

勘察设计行业过去的快速发展主要得益于国民经济快速增长以及固定资产投资规模的持续攀高，随着宏观环境的变化，勘察设计行业格局正在发生深刻的变化，企业的发展也面临一系列新的挑战。综合分析，这些挑战主要表现在：

1．战略选择的挑战 勘察设计企业目前正处于战略转型时期。一方面是原有的部门垄断和行业垄断的壁垒正被逐步削弱，使得勘察设计企业可以更容易跨区域跨行业发展；另一方面，政府的引导和市场需求的变化也推动勘察设计企业不断思考如何考虑业务模式的转型和多元，以支持企业的不断增长。 企业的战略管理首先解决的是“做对的事情”的选择，在这样的形势下，战略的明确对企业的未来发展尤为重要。是做设计院还是做工程公司？是行业做精做深还是多行业发展？是做方案还是做产品？是立足本土还是走向国际？ 战略管理的真谛是“有所为，有所不为”。一个人不可能有精力做好每件事情，对于一个企业更是如此。每个选择都意味着资源的投入、组织的重塑和能力的再造。国内的大多数勘察设计企业还没有很雄厚的家底和积累，很难投入大量的资源不断地进行战略尝试，所以更需要对企业的未来发展做审慎的思考，对企业未来各个阶段的发展目标和业务组合予以明确，以指导企业各项工作的规划和安排。

2．组织管理的挑战 战略明确之后，需要相应的组织结构和人力资源结构的有力支撑。 在组织结构的设计和选择上，应该清楚“没有最好的、只有最合适的组织设计”，并且组织结构应该随着不同的战略阶段而进行调整和优化。当前，摆在一些勘察设计企业组织结构面前的两个大的问题是如何面对集团化发展和项目管理的挑战。

随着业务模式、业务结构的多样性和规模的扩张，也随着企业跨区域的发展和并购重组的增多，很多勘察设计企业当前已经成为某种意义上的集团公司。集团化发展需要什么样的组织结构和相应的集团管理模式是这些企业需要思考的新课题。如何在集团发展态势下，发挥整体的协同效应，塑造集团的核心能力，保持整个企业的控制力和凝聚力是集团管理模式设计的目标。

项目管理不是一个新的课题。但是，很多行业的勘察设计企业一直沿用传统的以专业部室为主体的职能型或弱矩阵型项目管理模式，还没有真正过渡到以项目为中心的强矩阵型项目管理，内部的责权利都存在很多模糊的地方，运行起来总是存在一些推诿扯皮的现象。当设计院发生业务模式转型的时候（例如从设计转向工程总承包），健全的项目管理体系的重要性就更加迫在眉睫了。然而，项目管理的组织转型不仅仅是权责利的重新定义，还面临着一系列配套机制（例如项目管理程序的设计、项目经理的选拔、人才的培养和晋升、薪酬考核体系的优化等）的转换，否则很容易陷入到新的混乱状况。

当组织结构定义清晰后，最终推动组织正常运转的还是人。组织结构需要相应的人力资源结构来支持。勘察设计企业作为知识密集型企业，人力资源管理水平的高低最终将影响企业的绩效和长远发展。在这方面，摩托罗拉公司有两个等式特别强调了人力资源管理的重要性。第一个等式是“企业＝产品＋服务”，说明了企业经营的实质是通过提供有竞争力的产品或/和服务来获得业绩和增长空间。而产品和服务的提供都依赖于各级员工的工作，所以第二个等式就是“企业管理＝人力资源管理”。

3．能力提升的挑战

当战略、组织和人力资源的构架都明确以后，接下来需要构建和企业发展相关所需要的能力体系，它反映了企业精细化管理的水平，将直接影响企业的运营绩效。

企业的关键能力可以分为业务能力和管理能力。业务能力和企业所从事的业务相关，又可以分为业务运作能力和业务支持能力。例如，对于典型的设计院，业务运作能力包括市场开发能力、项目管理能力、客户服务能力等；而业务支持能力则包括支持业务运作的技术研发能力、质量控制能力、知识管理能力、法律商务能力等等。当企业的业务多元或者业务模式转型之后，所需要的业务能力也会有很大的不同。例如从设计进行工程总承包或者服务区域从国内转向国际后，所需要的市场开发能力、项目管理能力、法律商务能力都会有巨大的变化。

管理能力和企业的规模和复杂程度相关。对于规模快速增长的勘察设计企业，战略管理能力、组织管控能力、财务管理能力、人力资源管理能力、信息化管理能力的要求也越来越高。

能力体系提升是一项重要、庞大而又长期的工作。勘察设计企业需要根据自己的资源状况，在和优秀企业对标的基础上，明确当前的能力差距和各项能力建设的轻重缓急，系统规划，分步实施。