导语：行业下行，企业还要不要追求增长？这是“十五五”开局之年，很多工程企业管理者都在思考的问题。本文通过对恒大、海航、PPP等案例的讨论，以及巴菲特经营《布法罗晚报》的启示，提出一个观点：增长不是评价好企业的唯一标准。盈利、现金流、核心竞争力、员工尊严——这些，才是企业穿越周期的根基。

“十五五”开局之年，很多工程企业正在制定未来五年规划。一个现实问题摆在面前：行业下行，企业还要不要追求增长？

过去几十年，“增长”被奉为圭臬。“做大做强”“赢家通吃”“吨位决定地位”——这套话语，不仅流行于工程行业，更是整个商业社会的集体情绪。上市公司靠营收持续增长获得溢价，初创企业用高增长率彰显潜力，规模30亿的企业敢喊出冲刺千亿的口号。这种对增长的追捧，逐渐变成一种思维定式：仿佛营收增长快，就是好企业；增速放缓，就是经营失败。

但事实果真如此吗？

一、虚假繁荣：低质量增长的代价

高速增长的背后，往往隐藏着未被察觉的经营风险。

恒大集团，1997年创立，2009年上市后靠“高负债、高周转”模式快速扩张，2009至2018年营收增长超80倍，巅峰时期市值登顶全球房地产开发商王座。2019年许家印提出“买买买、合合合、圈圈圈、大大大、好好好”的扩张口号，最终于2021年资金链断裂，2025年被强制退市。无数上下游企业被拖入债务泥潭。

海南航空，这家从1000万元起步的地方航空公司，一度跻身世界500强。但在盲目多元化扩张中，海航大举进军酒店、旅游、金融、物流、地产等领域，2016至2017两年净投资5600亿元；2017年下半年，金融监管收紧，海航融资渠道受阻，流动性危机爆发，最终负债1.1万亿元，严重资不抵债，成为迄今国内最大的破产重整案。

在几年前PPP热潮中，曾经有一批企业大干快上，对PPP项目质量、地方财政、企业自身资金实力，及项目建成后运营能力的评估不够谨慎，随后几年，这批企业陷入困境。更值得警醒的是，PPP的影响远未结束。当年为承接PPP项目而垫资、出表、明股实债的工程企业——包括央国企——至今仍被大量应收账款和沉淀资产所困。这笔“历史欠账”可能需要十年二十年才能消化。 企业用真金白银的投入，换来的却是地方财政的远期承诺——当承诺无法兑现，所有的增长都成了“纸面富贵”。

这些案例跨越不同行业，却指向同一个结论：没有盈利、现金流和风控支撑的高速增长，终究是“镜花水月”。

二、规模迷思：唯增长论的七种误区

行业下行期，不少企业急于维持营收规模，往往会采取急功近利的策略。结合工程行业的实际经营场景，以下七类误区尤为常见。

第一，低价竞标抢项目，陷入亏损循环。

为提升营收，采取低价甚至低于成本价竞标，看似项目增多，实则毛利率大幅下降。低价中标后因利润不足而偷工减料，引发质量问题或返工索赔，最终陷入“项目越多、亏损越多”的困境。

第二，过度垫资拿项目，催生纸面营收。

为承接项目，大幅放宽垫资条件，对业主回款能力审核不严。账面营收数据虽好看，但大量资金被占用，应收账款高企，极易引发资金链断裂。

第三，重公关轻核心，依赖人脉生存。

将大量资源投入人脉公关，把关系当作拿项目的核心手段，却忽视施工工艺、精细化管理和技术团队建设。这种模式极其脆弱，人脉流失就难接新项目，高额公关成本也会侵蚀利润。

第四，冒进跨区域扩张，加剧运营风险。

不顾自身区域布局和本地化管理经验，贸然进入陌生市场。因不熟悉当地建材价格、政策标准，易出现成本上升、工期延误、质量失控等问题。

第五，重规模轻管控，推高运营成本。

扩张中只关注项目数量，忽视精细化管理，导致材料浪费、人工低效、工期延误。同时，安全质量管控松懈易引发事故，企业面临整改、赔偿，甚至丧失招投标资格。

第六，追逐热点，陷入“概念陷阱”。

城市更新、智能建造、绿色建筑……这些新概念代表着行业发展方向，值得关注和布局。但企业若脱离自身实际、盲目跟风，往往投入大、产出小，最终“热闹是别人的，亏损是自己的”。关注方向不等于冲动押注，布局未来需要量力而行。

第七，仓促多元化，稀释核心优势。

核心专业领域尚未做精，就跨界多元化。无规划的多元化分散资金、技术等资源，导致新领域亏损、核心业务下滑，最终“样样都做、样样不精”。

以上七种误区，表象各异，根源相同：把“增长”本身当作目标，而忘记了增长只是企业健康运行的自然结果。 当增长成为KPI，动作可能变形；当价值成为目的，增长水到渠成。

三、价值为本：好企业的五个维度

那么，什么才是评估好企业的标准？我们认为，需要一套多元评估体系，兼顾五大核心维度。

第一，盈利能力是生存根本。

企业能否长久生存，根本是盈利而非规模。对工程企业而言，一个优质盈利的项目，远胜于多个亏损项目。据国家统计局初步数据，2025年建筑业平均利润率已降至2.1%（实际可能更低）——微利时代，一个亏损项目可能吞噬多个项目的利润。

第二，财务健康是抗风险关键。

工程企业项目规模大、回款周期长，更需要合理控制资产负债率、保证现金流、严控应收账款。截至2025年6月末，建筑板块上市公司应收账款及应收票据合计2.3万亿元，同比增长14.4%（据华福证券研报统计）——大量利润只是“纸面财富”，并未落袋为安。

第三，核心竞争力是发展根基。

工程企业的核心竞争力在于技术、项目管理能力和品牌口碑。深耕核心领域、打造技术和管理优势，比盲目跨界扩张更具可持续性。2025年上半年，九大建筑央企市占率已升至56.74%（据中债资信统计）——行业集中度提升的背后，是缺乏核心竞争力的企业正在被淘汰。 第四，运营效率是盈利保障。

效率是利润的“放大器”。严控成本、减少浪费、提高人机利用率——效率每提升一分，利润就增厚一分。实现“小而精、稳而盈”的良性发展，靠的不是规模，而是效率。 第五，可持续发展是长期之道。

随着行业绿色化、智能化转型，企业需重视绿色施工技术、人才培养和合规经营。同时，好企业应善待员工——按时支付薪酬、保障职业安全、不拖欠社保公积金。员工有尊严，企业才有未来。

以上五个维度，构成了评估好企业的坐标系。用这套标准来审视当下工程行业的诸多“增长故事”，许多误区便清晰可见。

四、现金为王：盈利是根基，也是目标

商业的本质是“活得久，走得稳”，而非单纯“长得快，做得大”。企业长久经营的核心，在于效益提升、风险可控与可持续发展的统一。

巴菲特收购并经营《布法罗晚报》的故事，为工程企业提供了深刻的启示。《布法罗晚报》所处的报纸行业，在互联网兴起后陷入了趋势性萎缩，这与当下工程行业面临的结构性下行压力高度相似。1977年，巴菲特斥资3250万美元收购《布法罗晚报》。收购后，他立即降价，并推出周末版，与对手展开激烈竞争。这场“报纸战争”让企业连续亏损六年，但他始终聚焦主业，持续优化管理，且坚守布法罗本地市场，没有跨区域扩张。1982年竞争对手停刊后，该报扭亏为盈，80年代末年利润达4000万美元。此后报纸行业持续萎缩，该报规模基本停滞，但每年仍产生数千万美元的盈利和大量自由现金流。

这个案例证明：行业萎缩不等于企业衰亡，只要守住盈利和现金流的底线，萎缩的行业里依然可以诞生稳健的“现金牛”。

反观国内工程行业，过去二十多年，不少企业规模扩张十倍乃至百倍，但资产收益率提升了吗？现金流健康吗？股东分红和员工收益同步增长了吗？ 我们看到和听到太多这样的现实:

经营性现金流为负，应收账款无法收回，但应付款必须支付；员工的工资不能及时发放，奖金不能兑现，社保、公积金拖欠经年未缴，甚至员工垫付的差旅费都不能及时报销。在这样的困境中，员工承受的各种压力持续累积，情绪普遍低落，但企业仍迫于各方要求大谈增长。

然而，我们也看到：一些曾经被视作“保守”的企业，虽发展不快，却始终有业务、有利润、有资金，在行业下行期依旧从容。

需要强调的是，我们并非否定增长。中央提出从高速增长转向高质量发展，正是对增长内涵的深化和提升：追求的是有质量、有效益、可持续的发展，而非脱离实际的盲目扩张。

结语：回归本质，做稳健的好企业

商业史上，好企业有两种：一种是兼顾增长与盈利的行业巨头，另一种是增长缓慢但能长期稳定盈利的稳健型企业。两者都是好企业，区别在于选择了不同的发展道路。

“十五五”期间，工程行业的竞争逻辑正在从规模竞争转向价值竞争。当行业从增量扩张转向存量博弈，工程企业需要的不是更激进的增长目标，而是更清醒的价值判断。

增长是评价好企业的重要标准，但不是唯一标准。

脱离盈利、现金流与风控支撑的增长，不过是建在沙地上的高楼。唯有坚守盈利本质、严控风险、优化效率，工程企业才能在高质量发展道路上走得更稳、更远。

企业不可能永远增长，但永远不该成为别人的灾难。

好企业，不在于无限扩张，而在于持续为顾客、员工、股东和社会创造价值。

本文作者赵君华，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。