各位领导、同事，大家上午好！

很荣幸参加贵公司的十五五战略规划（讨论稿）研讨会，刚才听了各位发言，很有感触。一是各位的发言非常简洁明了，很好的体现了刚才董事长在开场时提出的“两要四不要”（要讲真思路、要讲实对策；不要讲套话、不要讲成绩、不要讲细节、不要讲重话）；二是以目标导向和问题导向，充分结合各自的岗位工作对规划初稿提出了很好的意见和建议。

根据会议安排我有二十分钟的发言时间，结合过去几个月对贵公司的了解以及刚才大家的意见，我谈两点思考供参考：

一、相信增长的力量，没有发展的组织必将没落

第一，我这里讲的“增长”是广义的，不仅仅是规模。可以是效益、竞争力、组织能力、客户服务能力等等，因为企业一旦长期陷入停滞甚至下行，那么员工对企业发展的信心就会丢失，优秀员工（能找到更好去处的）肯定会先流失，慢慢的企业土壤就盐碱化了。集团作为头部央企一定会存在，为了更好的生存和发展，集团一定会对三四级公司甚至二级工程机进行整合，而我们是一个聚焦于区域的三级企业，如果不能增长或者维持一定的规模，面临的必然是拆分或者被整合，这一定是在座的各位不愿意看到的。

第二，减少习惯性悲观。中国是举足轻重的大国，大国从来都是自变量。同时，在三十万亿规模的大建筑行业里，企业自身是矛盾的主要方面。过于悲观和焦虑除了徒增烦恼和摩擦成本没有任何意义，毛主席在《为人民服务》里说：“我们的同志在困难的时候要看到光明，看到成绩，要提高我们的勇气……”我经常拿自己举例：我今年四十四岁，活到八十岁的话还能活三十六年，如果每天都想着活一天就离死亡近了一天而陷入焦虑和恐惧中，那这人生还有什么意思呢？我们从生下来就知道有那么一天，我们需要做的只是努力的过好每一天。

第三，不要过于否定传统业务。我们是以房建为主业的公司，虽然近几年房地产市场持续大幅下降，但房建业务仍然在建筑行业里占比近60%，同时我们公司所在的长三角拥有大量的优质民营产业类上市公司，它们市场化程度高、财务资金相对较好，需求的持续性较强，这些就是我们的核心客户群体、基本盘。我们要做的不是去否定传统业务，而是更加深刻的去分析这个区域、核心客户群的需求，比如怎么更好的提供低成本+高质量服务（有些产业类客户对进度就极为关注）？这也是刚才有些领导在发言时提到的“不要抱着金饭碗去外面要饭”。

第四，不要过于神化新兴业务。由于行业下行，很多企业寄希望于新业务的增量来弥补既有业务的缺口，但理想丰满现实骨感。我们先来看看新业务的特点：规模体量小、释放速度慢、技术门槛高、风险因素高、不确定性强……建筑企业的特点：依赖规模生存、现金流压力大、核心能力在建安而非研发、轻资产风险承受能力弱、决策机制相对长而保守…..对比可以看得出来二者的匹配度并不是很高。这就使得我们这样的传统建筑企业不能指望承接一些新业务来逆转我们的下行，更何况我们常说的“转型新兴业”其本质还是“在新业务领域里继续做建安”。

第五，不要过于美化高端业务。刚才在探讨时，有些领导提到我们要更多的进军高端业务，摒弃中低端业务。我说点不同的观点：首先什么是高端业务什么是低端业务？做劳斯莱斯的很高端吧，但二十多年前被收购了；卖汉堡的不高端吧，却每年盈利很高很稳定。对于我们传统建筑企业来说，业务量稳定能形成持续正现金流并且竞争力优于对手的细分市场、区域或者客户都是高端的，至少不是低端，所以我们不能跟风式的喊“进军高端，摒弃低端”，而是要实事求是的分析自己的资源和能力、客户和市场，适合自己生存和发展的就是好的、有效的。

二、知行合一，躬身入局

第一，最近看到万科2025年业绩预报——预计亏损820亿。记得在2018年三季度的时候，万科第一个喊出了“活下去”的口号，当时很多同行都说万科“作”“贩卖焦虑”，七年过去了，声音犹在耳边，如今万科自己却深陷泥潭，市值已不足600亿、多名前高管正在接受调查。为什么会这样？我认为很重要的一点就是没有言行一致，没能知行合一。要知道“活下去”这是一个极为沉重的血淋淋的词，意味着吃糠咽菜、断臂求生，甚至易子而食。大家可以翻看下历史里那些灾难、战争年岁，“活下去”是多么卑微难企，可不是喊喊口喊，做做样子那么容易达成。

第二，适当的做点加法。一是强化对客户需求的响应。客户需要成本更低、质量更优、服务更好、稳定性更高、响应更快。而我们的市场触角能否触达？我们的资源和举措是否能满足？我们的制度流程是不是能匹配？二是加深对区域市场的分析。中国是个大一统的国家，但我们建筑业市场某种意义上却是割裂的，不同省市甚至县区之间在业务需求、市场准入以及招投标规则等方面存在明显的差异，如果没有深刻的理解和深度的融入，要想取得良好的业绩几乎是不可能的。三是加强对大客户的研究。我们的大客户是谁？他们过去发包的项目被哪些友商拿走了？拿到这些项目是因为价格因素还是导入资源或者其他？未来一两年有哪些项目要发包出来……

第三，知行合一，躬身入局。我们站在边上提意见总是容易的，但重要的是承担责任者及落地执行者。首先思想上要成为奋斗者（解决想没想的问题），并影响带动身边的人，解决战略制定和落地过程中的“上热中温下凉”现象；二是行动上成为践行者（解决愿不愿的问题），想都是问题，做才是答案。不做办公室专家，走向市场贴近市场；三是能力上成为胜任者（解决能不能的问题），市场和客户需求在变化，公司的业务在转型、管理要升级，我们每个人在能力上能否跟上市场变化和客户要求？在自己所在领域里进行深刻的研究剖析，对标行业先进，推动公司战略落地；四是管理上成为担当者（解决敢不敢的问题），赢得市场竞争需要企业家和企业家精神，更需要“替担当者担当，为负责者负责”。这些年我在做咨询的过程中有个感觉，就是大型企业的制度和流程原来越繁琐复杂，很多时候都在“为流程”负责，但似乎对结果负责越来越模糊。未来我们要追求合规，更要重视结果，这就要求我们的制度和流程必须以市场和客户为中心。今天在座的各位都是制度和流程的制定者，我们要勇于担当，真正让中后台为一线赋能，免除他们的后顾之忧。

以上是我今天在各位发言的基础上的一些思考，不当之处请批评指正。

本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。