S企业是某省级建工二级单位，营业收入近三年涨幅很快，即将突破百亿元大关。但随着企业规模的扩大，一系列运营管理问题接踵而至，主要表现在四个方面：一是管理制度系统性不足，未搭建在统一的管理体系中，且制度之间的接口不明确；二是部分管理事项缺失，未形成管理闭环，尤其是规划计划类及考核类相关事项；三是部分管理事项授权不足，项目部自主性较差而管理部门负担过重；四是一刀切的管理模式，不适应当前业务类型多元化、分子公司发展程度不统一及业务规模不一的现状。针对上述问题，项目组进行了一体化的流程体系设计，补齐了缺失模块，并且重新设定了授权体系，以激发分支机构和项目部的活力，减轻总部管理负担。 本文，笔者将以此项目作为载体，结合边缘计算的理念，阐述什么是流程标准化、流程标准化的必要性、如何建立流程标准化体系以及存在的难点，希望能为施工企业的同仁提供些许思考与启发。 一、 是什么（what） 什么是边缘计算？如果说云计算是一个统筹者，负责制定业务方向并输出业务规则到边缘处，同时对边缘收集的数据进行分析和决策，那么边缘计算就类似于一个执行者，他根据云计算制定的方向，收集云计算需要的数据，着眼于自己所处“边缘”的事项决策。 类比边缘计算的概念，企业的领导者就是这样一个云中心，负责做好企业的顶层设计，如果顶层设计不合理，那么边缘计算执行的处理过程也将发生错误，给企业运行带来风险。反之，良好的顶层设计也需要边缘不折不扣的执行和配合，否则难免有“虎头蛇尾”之感——设想很好，但在执行层和操作层的落地性很差。 因此，我们为S企业建立的流程标准化体系十分强调计划和规划的引领作用，总部机关负责管理规则的建立和计划的制定与分解，各分支机构依据管理规则执行，由总部对分支机构的执行情况进行考核与问责。 二、 为什么（why） 边缘计算是人工智能的趋势。设想一下某款应用将向客户投放广告，云计算场景下该客户的所有信息、浏览记录等将会全部上传到服务器进行处理分析，从而为用户投放其感兴趣的内容和广告；而在边缘计算的场景下，与用户直接接触的边缘就会自动进行计算与分析、投放广告，服务器只需要向该应用获取自己感兴趣的信息。可以看出，云计算会占用大量的网络资源，网络处理延时长、效率低，如果信息爆炸到超过服务器负荷，可能还会造成服务器瘫痪；而边缘计算由于更加靠近用户，响应速度较快，效率很高，同时会大大减轻服务器的负荷，集中精力处理更重要的事。 流程标准化是企业发展的趋势。一个企业成立之初，人员数量不多，业务类型简单，企业领导者可以经营生产一把抓。但随着企业规模的扩大，一是业务范围逐渐拓宽，在某些领域领导者有心无力，无法做好全部的工作；二是人员增加，一个人的时间精力是有限的，如果项目部的员工请假之类的事项都需要公司领导者去审批是否符合请休假相关规定，那么一天当作一年来用也是不够的；三是响应速度变慢，可能延误商机，造成客户满意度低，不利于拓宽市场。 因此，我们在S企业所做的流程标准化工作，主要的着眼点其实就三个：一是对新业务适当放权；二是给总部管理减负；三是提升管理效率。 三、 怎么做（how） 边缘计算理念在我们设计咨询方案时，主要体现在如下三点： 第一，体系设计注重“计划-运营-考核”的管理线条。 回到前面边缘计算场景下某款应用向客户投放广告的例子，云计算已经定下了工作的目标，向所有用户投放感兴趣的广告，边缘计算根据云计算制定的计划/业务规则去执行，最终考核的是投放的广告能形成多少购买力。因此，我们在为客户梳理流程清单时，十分注重“计划-运营-考核”的管理线条。 客户此前的管理制度在业务运营管理上是较为健全的，但计划和考核管理缺位。缺乏计划的运营如同无头苍蝇，不能劲往一处使，不利于企业长期规划的实现。并且，没有计划就无法在运营过程中对运营情况进行考核与评价，尤其是对于成本、收入等事项，如果缺乏计划指引，可能对公司的现金流造成极大风险。下表为部分事项在“计划-运营-考核”管理线条上的体现，需要注意的是，还有一部分事项属于规范管理类事项，例如印章刻制、公文收发等，不遵循这一管理线条。 表1 “计划-运营-考核”管理线条在体系梳理的体现 类别 目标与计划 过程与运营监控 结果与考核 规划与运营 战略规划 目标、计划 运行分析 - 目标考核 运营 运营管理目标 执行 控制 完成情况 运营成本预算 运营成本 - 实际运营成本 项目管理 进度管理 经营计划 有效信息/客户信息 招投标 中标&合同 生产进度计划 进度 评审 交付 分包计划 分包/供应商 质量控制 验收交付 技术管理 技术质量 评审 质量抽查 质量考核 商务管理 成本目标 预算/资金分配 支出 核算 资源管理 人力 人员数量与结构规划 招聘 培训 考核 用工预算 薪酬福利 - 薪酬福利培训兑现 资金与资产 回款目标 现金流入 现金流出 实际收款 期初资产 资产增减 负债增减 期末资产 财务 预期营收目标 营业收入 - 实际营收 预期成本目标 运营成本 - 实际成本 预期利润目标 当期利润 - 实际利润 第二，具体事项的流程设计中强调授权理念。 这里我们继续深化投放广告的例子，首先它肯定是云计算向边缘计算的一次授权。然后，我们设想这样一些场景：（1）对于有的应用使用者，边缘计算无法从其年龄、性别、浏览记录等信息判断其兴趣所在，这种情况下需要云计算的协助；（2）在这个应用上，如果出现一个“氪金”支出占到应用全部收入50%的金主，云计算需要自行对其进行研判再投放广告才能更好地保持用户粘性；（3）不同的“边缘”对于信息的处理识别能力不同，有的“边缘”可以自主完成从信息收集到广告投放的全过程，但有的“边缘”无法自主完成。也就是说，边缘计算肯定是有利的，但对边缘的授权不能是一刀切式的。 客户企业此前的管理模式就是“一刀切”式的，当意识到不合理时便进行打补丁式的修复。例如此前S企业的合同评审需要总部全部业务部门参与，后来随着一些专业业务的发展，很多几十万的合同也需要由总部机关进行评审。S企业意识到不妥后，便划定一个分界线，多少万以上的合同需要由总部机关评审，但仍然未考虑专业业务的特殊性。此外，其下属分支机构差异较大，但是在管理上未对其做区分。 因此我们在具体事项（尤其是业务类事项）设定权责时强调分级分类授权的理念，一是根据分支机构发展成熟度授权；二是根据业务分类授权；三是根据业务分级授权。需要注意的是，这样就会形成27种授权情况，显然针对27种情况都设置一种授权是不合理的，因此需要区分主次并且适当结合。我们项目组设定的主要影响因素是分子公司成熟度，然后将业务分类和分级结合起来，即针对不同的业务类型分别设定一二三级业务的标准。下表为分级分类授权在合同评审上的体现。 表2 合同评审的终审权设定 机构成熟度 业务分级 A类 B类 C类 一级 分管领导 总经理 总经理 二级 分公司经理 分管领导 分管领导 三级 分公司经理 分公司经理 分管领导 注：业务分级从一至三级代表重要性越来越小；机构成熟度从A至C类代表成熟度越来越低。 第三，数据体系的设计。 继续回到投放广告的例子：服务器需要了解为多少用户投放了五粮液的广告，好据此向五粮液收款及洽谈下一步合作。边缘计算完成后会将服务器需要的数据上传，服务器从数据库中获取即可。放到企业来讲其实也一样，S公司的总经理经常就说他只关心两件事，即“钱从哪里来（新签合同额）和钱够不够用（收款与支出）”。那么总经理关心的这两个数据从哪里来，新签合同额是各个分支机构新签合同额的加总；集团公司的收款与支出是所有分支机构收款与支出的加总，分支机构收款与支出又是下属各个项目部的收款与支出的加总。 因此，我们只要能清楚的知道领导班子以及总部各个部门关心的数据和指标是什么，便能将其进行拆分到分支机构、到项目部 。项目部按月填报拆分后的需求数据，分支机构汇总并整理分支机构机关数据形成分支机构月报，集团汇总分支机构月报和各个部门数据便能形成集团公司月报，领导和各部门需要的数据都能轻松获取。

图1 企业运营、架构、战略关系图 如上图所示，企业战略指导企业架构的建立及企业运营，企业运营为企业架构和战略的修订提供数据支撑。数据体系将战略和运营层面有机地结合起来，并通过系统的方法来架构全新的企业运转体系。 四、 难点 边缘计算场景下可能出现多种风险，例如：网络基础设施安全、数据隐私与安全、跨界协作的不确定性等，这些问题在管理上的体现都只有一点，即授权的风险，具体存在三种表现形式：一是，在授权范围内不作为，造成顶层设计无法在基层落地，影响规划计划的执行；二是，超越授权范围去行事，可能让企业无法把守住风险底线，给企业带来灾难；三是，授权本身存在不当，即不该授权的事项权力下放，被授权人无法把控该事项，或是不该管理的事项未向下授权，增加管理负担。 针对第一、二种现象，我们在体系中尤其强调问责的作用，借此去约束不当行为；针对第三种现象，项目组设计了授权管理的评价与修订机制，务必使授权符合企业当前的内外部环境。 根据CB Insights的市场规模量化工具，到2022年，全球边缘计算市场规模预计将达到67.2亿美元，它将应用于无人驾驶、智能穿戴设备等多个场景，从整体来看，边缘计算对整个互联生态的影响是翻天覆地的。 流程标准化是企业管理大势所趋。本文仅以边缘计算的理念为出发点阐释了流程标准化建设的一些关键点，实际上流程标准化工作还涉及到企业价值链体系、管控模式等多个管理理念。笔者希望通过此文向各位建筑业的同仁揭示流程标准化的重要性以及如何将边缘计算理念应用于流程标准化的实践。