标准化不仅仅是编写制度——某大型国有建筑企业管理标准化体系建设案例

建筑业进入了存量时代,市场竞争的关键要素发生了根本性的改变。过去诸如可以赢得市场的资源、关系等外部要素的重要性下降,而管理、技术等内部驱动要素越来越重要,于是很多建筑企业纷纷开展标准化建设工作,进行“依法治企”。但很多企业推行标准化的效果不太理想,主要是因为很多建筑企业认为标准化就是编写制度,而笔者认为标准化其实是一个过程:是实战经验的系统总结与提升的过程,是理念革新与行为重塑的过程,是最佳实践固化与传承的过程,也是标杆学习与再创新的过程。 笔者通过一个案例来阐述上述观点。在笔者的案例中,某大型国有建筑企业历经10个月、组织了200多人完成了其管理标准化体系1.0版的建设。 一、案例公司背景 该建筑企业(以下简称A公司)成立于上世纪60年代,通过近五十多年的发展,目前是集房建、基础设施、房地产开发、投资建造等为主要经营业务的大型综合投资、建设集团。2018年全公司实现营业收入近900亿,员工数量近28000人,而净利率不足1%,人均创效不足10万。攀成德通过5周的系统调研分析,发现其问题的根源在于标准化的推行缓慢,主要表现在以下两个方面: 1、组织管理 (1)组织管控模式无法适应企业进一步发展。目前A公司“四级组织、三级管理”的运营管控型组织架构,没有制约公司过去几年规模的增长,但其外部适应性逐渐减弱,内部“官本位主义”和“形式主义”开始滋生。 (2)组织层级定位不清、职能弱化。在运营管控模式的长期运作下,三个层级机关功能定位重叠,造成机关职能弱化,尤其是二级公司机关成为上传下达的机构。 (3)权责划分不合理。A公司权限大多集中在总部,导致领导决策事务多,审批流程过长,穿越的组织层级和部门多,运营效率不高。 2、标准化建设 A公司的标准化建设呈现“形乱神散”的特征,“标准”的力量没有充分发挥。

图1:A公司管理标准化的“形乱神散” 二、管理标准化体系建设思路 1、统筹规划、分步实施 基于A公司目前管理基础比较弱、标准化管理“形乱神散”的现状,攀成德认为A公司的管理标准化体系要系统策划、稳步建设、持续改进,业务全覆盖。先以规范为主、全局范围内统一管理底线,不能统一的,下属单位要根据公司实际情况建立细化的差异化管理标准。先建立管理标准化体系1.0版,逐步完善到2.0版、3.0版……。

图2:A公司管理标准化体系设计原则 2、简洁、实用、易执行、能考核 A公司本次管理标准体系建设的核心要求是“简洁、实用、易执行、能考核”,具体体现在以下六点要求。 表1:A公司管理标准化体系文件编制要求 要求 具体内容 要求一 承接上级单位的管理要求 对于上级单位的管理要求,要全部体现 要求二 多规合一 (1)党建管理:全面从严治党,体现党的领导 (2)项目法施工,总公司《项目管理手册》 (3)ISO体系认证:质量、安全、环境 (4)财政部的上市公司内控要求 (5)全面预算管理:经营预算、费用预算、信贷预算等 (6)全面风险管理体系要求 (7)国资委的央企合规管理要求 (8)其他相关法律法规要求 要求三 横向到边、纵向到底 (1)业务全覆盖,包括建安、投资运营、设计研发等 (2)组织全穿透,覆盖到企业(总部、二级单位、三级单位)、项目、岗位 要求四 规范管理,提升效益 建立“集权有度,授权有序”的管控体系,规范管理、控制风险,提升效益 要求五 简洁、实用、易执行、能考核 (1)表达简洁、便于阅读、便于理解 (2)基于A公司现状,但要高于现状,编制出的标准能够执行 (3)管理评价要基于管理标准的要求,能落地,考核尽量细化 要求六 传承、借鉴、创新 (1)把公司、分公司好的经验吸纳到A公司标准,不断提升整体的管理水平 (2)借鉴优秀企业的管理经验和措施,并结合A公司的实际情况,进行改良和优化,形成A公司的管理标准 三、管理标准化体系建设步骤 基于总体的设计思路,在构建管理标准化体系中,主要采取了四个步骤。第一步是基于企业价值链和“PDCA”管理逻辑进行管理事项梳理。第二步是基于目前A公司组织管理现状存在的问题,对组织进行了优化建议。第三步是标准体系策划阶段。最后一步是标准文件编制阶段。

图3:A公司标准化体系建设的步骤 1、事项梳理阶段 在完成公司管理现状诊断之后,基于企业价值链和“PDCA”循环的概念,组织A公司总部部门进行了管理事项的梳理。此次梳理将全公司(公司总部、二级单位、三级单位、项目部)所有的管理活动都涵盖、并分解到最小单元。经过多轮的沟通和修改最终梳理完成了三十个管理系统。 2、组织优化阶段 (1)组织管控优化 针对A公司目前组织管理存在的问题,以及对最新的战略规划、业务现状的分析,建议A公司总部以战略管控为主,清晰化各层级的定位,对于不同的业务,根据业务成熟度不同,实行不同的管控模式。

图4:A公司各层级职能定位 对于成熟的房建业务,在“战略控制”模式下,建议以“战略指导和风险控制为主”,实施底线管理,加大授权力度,激发各层级活力。 表2:房建业务管控模式 房建业务“战略管控” 层级 工作重心 对下属单位的内容及深度 A公司总部  业务战略规划  政策与体系建设与落实  运营风险与质量监控  服务好各业务单位  参与战略性客户的营销  共同制定下属单位战略及目标、关注经营结果  审核下属单位年度经营计划及预算、监控预算执行  构建业务运行体系、通过纪检、审计、考核等手段监控重大风险  经营班子任免、考核与激励、重大人事、财务资金管理  建立人、财、物、市场、技术、生产等服务支持体系,支持下属单位发展 二级单位  重大客户和市场的拓展、营销组织管理  人、财、分包、物资、设备等核心资源的入口及出口管理  指导分公司、项目开展工作  定下属单位目标、定组织、定计划、定规则  审核下属单位年度经营计划及预算、监控预算执行  指导下属单位经营生产、对重大项目进行监督管理、提供商务、技术、生产等业务支持  对核心的人、财、分包、物资等核心资源的入口及出口管理 房建三级单位  拓展市场、签约合同  组织资源保障合同履约  参与并监督合同履约  对项目履约进行全面监督管理  参与重大项目的履约管理 项目部  履约、结算、回款  成本控制

(2)组织结构优化 针对目前A公司“管理委员会”/“领导小组”的数量过多、且大多有名无实或者成员名单高度重合的管理现状,需要大力精简各类专业委员会和领导小组,提升决策效力。通过研究,以及结合A公司的管理现状,最终决定在党委会下设立监督委员会,董事会下设立8个委员会(薪酬与绩效委员会、全面预算委员会、投资管理委员会、违规经营投资责任追究委员会、标准化管理委员会、安全生产监督委员会、环境管理委员会、海外业务委员会)。数量比原来减少了一半多(原来发文19个),并在此基础上梳理各个委员会/领导小组的人员组成、主要职责、活动频次。 依据A公司最新发布战略规划业务布局及“职能部门垂直化管理,业务部门管理化转型,分子公司专业化发展”的组织设计要求,A公司总部设置18个部门和16家分子公司。梳理了各层级各部门的管理职责,理顺从总部到项目部之间各层级各部门的职能对接和信息传递通道。同时给出了成立二、三级单位组织结构设置规则。 3、 管理标准体系策划阶段 (1)设计标准化管理体系 为了更好地落实和执行管理标准化体系的各项规定,这次管理体系的文件由两部分组成。包括A公司的管理制度和管理标准,二者同时规范全公司的管理行为。1)要求管理制度和管理标准内容一致,不能有冲突和矛盾。2)二者是管理标准的两种表现形式,制度规定的是能做的事,不能做的事;而标准更多体现地是落地执行,包括实施的流程、执行的要求、配套使用的表单或模板等。3)在编制过程中,二者同步编制,更新过程中,同步更新。4)同步发布、同步实施。用管理标准指导日常工作的开展。 依据价值链模型,根据A公司企业实际管理情况,将A公司生产经营活动分为支持性价值活动和基本价值活动。

图5:A公司价值链模型 为了更好地将价值活动与管理标准化体系文件融合,构建了价值活动(管理职能)、管理制度、管理标准三者之间的一一对应关系。

图6:A公司管理职能、管理制度和管理标准的关系示例 1)管理制度 为了使制度管理更清晰,对A公司的制度进行了分类、分层、分级管理。根据企业价值链,将企业管理制度分为21类,分别是治理决策、党建工作、企划与信息管理、人力资源管理、财务资金管理、行政与档案管理、企业文化与宣传管理、群团与社会事务管理、纪检监察管理、审计管理、法务合约管理、市场管理、工程管理、商务管理、科技管理、安全生产监督管理、基建业务管理、投资业务管理、设计业务管理、研发业务管理、海外业务管理。 对制度划分5个层级。针对某一管理主题,原则上只应有一个“管理规定”,并可根据实际需要细化为若干“管理办法”、“管理细则”。但形式为内容服务,不拘泥于下述分层表。有些管理主题,可以只有“管理规定”,无须“管理办法”。 表3:A公司制度分层标准 制度层级 定义 第一层 章程和议事规则 章程是企业最基本、最高层制度文件,是企业依法制定,规定企业名称、住所、经营范围、经营管理制度等重大事项的基本文件 议事规则是关于企业决策机构、议事机构的成员构成、工作职责、工作内容、会议程序及表决机制等的规范性,根据工作业务领域由各相关业务部门负责编制与牵头管理 第二层 管理规定 是企业针对某一专业管理主题的综合性描述和原则性要求,在各专业管理领域具备很高的稳定性 第三层 管理办法 是对规定的承接和细化,是对规定中的某一项或几项管理事项、核心流程中的某一个或几个环节的细化管理要求 第四层 管理细则 是操作性制度,是对一项具体管理工作、业务流程描述性的操作文件,能够有效指导和规范具体操作 第五层 手册(指引/指南) 是指导性和操作性的文件,是对具体活动的详细工作内容、流程、标准、方法的详细说明,可以直接使用、借鉴并指导工作
根据不同管理层级的定位,规定了制定不同制度层级的权限。A公司总部可以制定章程和议事规则、管理规定、管理办法、管理细则、手册(指引/指南)。二级单位可以制定章程和议事规则、管理细则、手册(指引/指南),原则上不可以制定管理规定和管理办法。三级单位禁止出台制度,应执行上级制度,包括A公司总部制度和二级单位制度。 2)管理标准 根据价值链,设计出企业管理、项目管理、岗位管理三个管理标准。企业管理标准是规范企业行为,包括A公司总部、二级单位、三级单位的管理行为。项目管理标准是规范项目部行为,这里的项目指广义的项目,包括施工项目、投资项目等。岗位管理标准是规范岗位为主、覆盖整个A公司所有层级的岗位。企业管理标准分为上(11篇)、中(5篇)、下(5篇)三册共21篇。 上册:包括治理决策、党建工作、企划与信息化管理、人力资源管理、财务资金管理、行政与档案管理、企业文化与宣传管理、群团与社会事务管理、纪检监察管理、审计管理、合约法务管理。 中册:包括市场管理、工程管理、商务管理、科技管理、安全生产监督管理。下册:包括基础设施业务管理、投资业务管理、设计业务管理、研发业务管理、海外业务管理。 项目管理标准:包括房建施工项目管理、基础设施施工项目管理、安装施工项目管理、综合类投资项目管理、房地产项目管理5个分册。 岗位管理:包括岗位设置管理、岗位职责管理、岗位任职要求管理、岗位级别要求管理、岗位维护管理、编制管理6个部分的内容。 (2)编制标准编写规范、编制模板和样本 在管理标准体系策划阶段,还编制了标准编写规范,编制了所有管理标准分册的模板以及以企划管理条线为示例的样本。

图7:编写规范 (3)设计编制组织机构 为了更好地推动管理标准化体系文件编制工作的开展,在集中编制前,成立了编制组织结构,在后面工作开展中各司其职。

图8:管理标准化编制组织机构 4、标准文件编写阶段 A公司组织了200多人集中学习、讨论与编写。经过5个多月的“争吵”,管理标准化1.0版本出炉了。

图9:A公司集中编制标准化体系文件流程 首先,在开始集中编写前,组织编写人员集中培训,以便编制小组掌握编制要求和技巧。主要培训内容有A公司管理标准化体系介绍,使编制组成员了解整个架构、熟悉编写方法与要点;讲解管理大纲编制的要求;培训战略、内控、风险、三标体系等多规合一的内容,使编写组熟悉战略、内控、风险管理、三标体系等对管理的要求;讲解制度编制和标准编制的要求以及区别,让编制组掌握编制技巧等。 其二,组织各编制组阅读总公司制度、企业发布实施的制度、兄弟单位的材料、并结合管理事项的梳理,讨论形成管理制度清单、管理标准大纲、管理接口事项382项(既包括管理职责不清的接口,也包括编写管理标准中将会涉及到的内容接口)。 在正式编制正文前,就梳理出来的管理接口事项,组织各编制组之间进行点对点沟通,并初步达成共识,对未达成共识的事项,形成待议事项。 在标准编制过程中,分管领导、部门负责人在现场进行指导,组织讨论,保证编制质量,同时咨询组及时与编制组沟通、跟踪进度、审阅编制成果,并及时进行反馈。 在各编制组初稿形成之后,组织了协调组(格式的两轮校审)、咨询组(系统性校稿)、部门负责人和分管领导(适用性、完整性校稿)不同侧重点的四轮校稿。 在四轮校稿完成后又组织了多轮的跨小组校审、业务线条评审、领导评审、外部专家评审等环节,最终形成了管理标准化体系V1.0版。 四、管理标准体系文件成果 A公司管理标准体系建设成果包括一个机制、两个体系。 一个机制:制定了管理制度与管理标准的标准,确保制度与标准的全生命周期管理及持续改进。制度与标准同步修改。

图10:制度和标准的全生命周期管理 两个体系:制度体系和标准体系。其中,管理制度是对国家、行业主管部门和集团出台制度的承接、吸纳、转换与补充,形成满足A公司经营生产需要的规范。管理标准是对管理制度的转化和细化,进一步明确管理要求,并以授权、流程、表单和模板等方式呈现,便于员工阅读、理解和操作。

图11:A公司两个体系关系示意图 五、小结 A公司通过发动全员参与的标准化体系构建以及标准化体系文件的编制,目前来看有以下几个方面的意义。 (1)这次企业管理标准化是满足承接企业战略发展规划的需求。在企业战略发布之后,需要采取一系列的措施去保障战略规划目标的实施落地,其中一个很重要的环节就是推行企业管理标准化,通过管理标准化,规范企业的管理行为,从而提升整个管理的运行效率。 (2)在管理标准化体系文件的编制过程中,将好的经验和做法,融入到新的管理制度和标准中,从而有利于提高整体的管理水平。 (3)这次标准化体系文件初步实现了规范能规范的,核心的事项尽量规范,底线规范,控制风险,促使过去遇事问领导的作风向遇事问制度转变。 (4)这次标准化管理体系的构建以及体系文件的编制是基于简洁、实用、易执行、能考核的指导思想、经过多轮全公司范围内征求意见形成的标准,将能促进项目部、三级单位、二级单位进一步提升管理效率。 (5)这次管理标准化体系是与内控、全面风险管理体系、三标体系一体化高度融合的体系,可以有效地减少“多张皮”问题,减少重复检查的问题。 (6)最后,此次标准化体系的构建以及标准化体系文件的编制是由全员参与,在这个过程中,通过学习交流、思考,革新思想,改变了员工行为习惯,提升了员工能力。




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