对于建筑企业来说，城市运营业务既新、又不新——新，在于体系、逻辑、能力要求都与施工不同；不新，在于它一直以各种形式存在于项目周边，只是如今被推到转型的台前。正因为如此，许多企业开始把城市运营视为突破口，但这条路从来不是喊一句“要做运营”就能走通的。真正进入之前，必须把两个最基础的问题想清楚：“为什么要做？以及该做什么？”只有把动机理顺、方向找准，企业才能在这个看似机会很多的领域里少走弯路、走得更稳。

一、为什么要做？

在很多建筑企业的会议和宣传材料里，常常能看到大家想要做城市运营业务的原因——“应对传统施工业务下滑”“寻找第二增长曲线”“获得长期、稳定的现金流”。这些理由听上去很宏大，也似乎合乎趋势，但真到了企业内部推动这件事时，常常会发现事情并没有想象中那么简单。

如果一个企业连自己“为什么要做城市运营”都没搞清楚，那么后续的定位、组织、模式、团队都会跑偏。根据笔者对行业内多家建筑企业实践的研究，其实建筑企业参与城市运营往往基于三个目的，而且存在清晰的优先顺序。 首先是盘活存量资产。

在市场持续下行的大背景下，越来越多建筑企业面临一个共同的难题：业主资金紧张，项目回款压力巨大，应收账款居高不下，很多款项不得不以资产的形式进行抵充。因此很多建筑企业手上积累了大量抵债资产，资产类型往往集中在商铺、写字楼、酒店、产业园内闲置空间等。这些资产通常都有着共同的特点：质量一般、位置一般、缺乏经营基础，短期内难以出售变现。资产放在那里，就是沉没成本；资产盘活起来，才有可能变成现金流。

因此，对不少建筑企业来说，接触城市运营的第一步，并不是战略上的“转型升级”，而是财务上的“资产求活”。他们希望通过运营，让资产运转起来、不再闲置，产生一些经营性收入、缓解现金压力；更高阶的目标是经营到可出售的程度，实现资产处置变现。可以说，盘活存量是建筑企业进入城市运营最直接、最现实，也最刚性的起点。 其次是赋能施工主业。

如果说盘活资产是“不得不做”，那么运营赋能施工主业就是“为了更好地做”，这一点主要体现在两个方面。

一方面是源于业主需求的变化和竞争力的提升。在当前的市场竞争中，很多业主提出了集成化一体化的服务要求，他们不仅关注建设本身，还希望企业具备一定的运营能力，能够结合产业导入、商业策划、空间管理等综合服务，提供全生命周期的方案。可以说，运营能力正在成为建筑企业的重要竞争力之一。如中建八局、中建科工运营了大量文体场馆，这种运营经验和能力反过来大大强化了他们在承接同类施工项目时的优势。

另一方面是运营本身的长周期特性，可以让建筑企业与客户保持持续互动，增强粘性。工程项目可能只有一年、两年，但运营却可能是五年、十年。运营让企业更早介入、长期陪伴，从而在未来改造、升级、维护等业务中继续保持合作。因此，这时候运营对建筑企业来说，更多是一种“撬动施工主业的手段”，而不是最终目的。

最后才是获取运营收益与稳定现金流。

当企业解决了存量资产问题，也在实践中积累了一定运营能力后，才会开始真正追求城市运营中的“高阶目标”——通过运营获取收益，打造长期现金流，实现更优、更稳定的业务组合。但这一点往往不能高估，因为运营本身是长周期业务，收益需要持续投入和耐心打磨。

当然，还有一个现实但常被忽略的作用：在行业整体下行、人员冗余压力增大的情况下，部分运营业务由于岗位门槛相对不高、人均产值较低，能够承担起企业内部转岗、人员安置的作用，成为组织变革的缓冲区。

值得强调的是，城市运营本身不能也不太可能弥补施工业务的下滑，更不具备替代工程主业的属性。运营业务的特征决定了它“天然是散的、小的、慢的”，它的收入规模、人均产值，都难以和动辄几十亿、上百亿体量的工程项目相提并论。换句话说，运营可以作为业务延伸、可以带动主业、可以提升综合服务能力，但它绝不是另一个“建筑施工”，也不太可能成为企业新的超级增长曲线。

正因为如此，各建筑企业在推动城市运营时，更应该先想清楚自己做运营的定位究竟是什么——是为了盘活资产？是为了增强主业竞争力？还是为了打造长期业务组合？定位不同，打法就不同，期待也应该不同。想明白这一点，比盲目扩张更重要。

二、哪些业态更适合建筑企业做？

城市运营的概念非常庞大，几乎可以把所有与城市空间、公共服务、产业发展、居民生活相关的内容都装进去。对建筑企业来说，这是一个既新、又广、又复杂的领域。如果不加选择地全面铺开，很容易造成资源分散、能力不匹配、成本失控。因此，企业更应该聚焦于与自身最契合、最具优势的运营赛道。那么，哪些业态更适合建筑企业呢？

从笔者的观察和研究来看，有两个核心的考量因素——主业关联度和市场化程度。

所谓主业关联度，本质上就是从“客户群体”出发，看企业长期服务的对象是谁，它们对运营有什么需求，企业是否能在原有主业关系和能力基础上延伸业务。按照服务对象来划分，运营业务通常可以归为三类：To G（政府）、To B（企业）、To C（消费者）。

第一类是To G（面向政府）。包括城市服务、市政基础设施运营、公共设施管理等。其本质是围绕城市治理和公共服务，通过改善民生、提升效率，实现政府付费。它需要的能力是政策理解、资源整合、资金管理与风控能力等。从建筑企业的角度看，长期以来与政府在工程建设领域合作紧密，沟通机制成熟、信任基础深厚，所以在城市管廊、污水处理厂、学校体育场馆等项目上，能够更容易获取运营权，并在熟悉的体系中开展工作。对建筑企业来说，这类业务是主业延伸、能力可迁移的典型代表。

第二类是To B（面向企业）。包括产业园区、写字楼、会展场馆等运营，也包含智慧运维、运营咨询等新兴服务。这类业务的核心价值是帮助企业经营得更高效，通过服务费和增值分成赚取收益。它需要产业理解、资源整合、定制化服务及数字化运营能力。建筑企业本身在产业链中深耕多年，拥有丰富的企业客户资源，尤其是在园区、办公楼、厂房等空间类项目中，与客户的关系天然紧密，延伸到产业园运营、楼宇服务、会展场馆运营，是较为契合的路径。

第三类是To C（面向消费者）。如商业综合体、酒店、餐饮、文旅等。这类业务市场化程度最高，竞争最激烈，需要用户洞察、品牌运营、数字营销、场景设计等完全不同的能力体系。与建筑企业传统的工程体系相比，差异巨大、迁移难度高。从行业实践来看，建筑企业涉足 To C 业态往往投入大、周期长、回报不确定，失败案例远多于成功案例，因此往往不宜作为主要突破方向。

综合来看，To G 和 To B 是建筑企业优先布局的运营赛道。这两类业务不仅与现有客户群体最匹配，也更容易发挥建筑企业的资源优势、经验优势和信用优势，而 To C 类则属于专业性最强、市场化最高，也是风险最大的领域，需谨慎涉足。

所谓市场化程度，就是行业在资源配置、价格形成、竞争格局等方面，主要依靠市场机制还是行政机制来运行。市场化越高，竞争越激烈，价格越透明，政府越少直接介入；市场化越低，政府主导越强，行业更稳定，对企业经营波动的敏感度更低。从建筑企业的能力结构来看：

高市场化领域通常不是最佳选择。这类业务完全依赖市场竞争驱动，要求企业具备高度灵活的经营能力、快速响应市场变化的能力，以及对行业波动的承受力。建筑企业长期以工程项目模式为主，组织惯性强、利润结构不同，很难适应高度竞争、快速迭代的商业化运营环境。此外，这类业务的风险相对更高，投入大、周期长、回报不稳定，一旦判断失误，资金沉没概率大，整体收益难以覆盖风险。

中度市场化的业务则处于两端之间。这类业务通常与项目建设关系紧密，呈现出“谁建设、谁运维”的特征，行业相对封闭。例如产业园、会展场馆、文旅景区类项目等。这些领域不是开放市场，进入门槛较高，但建筑企业若在产业理解、资源整合、专业团队等方面具备基础，仍有一定操作空间，尤其在与自身施工主业能够形成延伸的项目上，更容易找到契合的位置。

真正值得重点布局的，是市场化程度较低的业务。这些业务大多来自公共服务、市政设施、片区治理等领域，本质是政府主导、企业协同的模式，行业壁垒高但竞争相对有限，既有政策推动，也有现实需求。例如片区综合运营、城市服务、公共设施运维等，这些都是目前仍处于发展阶段、市场尚未成熟的领域，具备较大的成长空间。建筑企业可以利用品牌信誉、资金实力、项目经验与组织能力，在这些领域替代部分原本由政府承担但效率不足的工作，从而形成自身的优势赛道。

因此，建筑企业布局城市运营，必须从自身资源与能力出发，优先选择主业关联度高、市场化程度低的赛道，在熟悉的客户体系与稳定的政策环境中切入，循序渐进地建立运营能力，而非盲目跨入竞争激烈、专业门槛高的领域，这是走好第一步的前提。

从更长远的维度看，城市运营的意义远不止一门生意，而是关乎城市如何运转、空间如何被使用。建筑企业进军城市运营，除了多衍生一个业务领域外，更重要的是学会用“终端思维”去看城市，让企业的评价体系从“客户满意”走向“用户满意”。唯有如此，建筑企业的价值才不止于建设，更在于让城市更宜居、更高效、更有温度，让人民生活更美好，这恰恰也是各大建筑企业的使命所在。

本文作者胡洪钢，来自攀成德企业管理顾问有限公司。