经营与管理的话题是管理者尤其是企业家面临的永恒话题。建筑前沿公众号也曾多次刊发这个话题的文章。近年来，建筑行业正在经历前所未有的深刻调整。市场的逻辑正在被重塑，过去赖以生存的模式正在被挑战。

近期，笔者深度与公司“十五五”战略规划访谈工作，深感迷雾之中，焦虑与思辨交织，这个古老而又崭新的话题，被重新推至我们面前——企业发展的驱动力，究竟源于雷霆万钧的“经营”，还是源于润物无声的“管理”？

著名企业家宋志平先生在《有效的经营者》中，对管理和经营做出了清晰的区分。他指出，再好的管理都只是战术，而经营才事关战略；管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限制地降本增效，而经营的边际效用却是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。（这里的“经营”不能狭隘地理解为“市场营销”，而是指企业所有面向外部、创造价值、获取回报的核心活动。它回答的是企业“做什么事”和“如何赚钱”的根本问题。）

理论如此清晰，道理似乎很简单。但实践中，依然时常听到两种声音在激荡：一种观点则认为，凛冬已至，存粮过冬是第一要义。任何远离市场的内部变革都是“花拳绣腿”甚至“屎上雕花”。当前最紧迫的任务，是把所有精力和资源聚焦于经营一线，以源源不断的市场订单，为企业注入活下去的血液。他们坚信，没有什么比胜利的号角更能激发团队的斗志，市场的需求才是倒逼改革最有效的催化剂；另一种观点认为，越是风高浪急，越要“强身健体”。我们必须以壮士断腕的决心，推动内部管理变革，优先通过一系列深化改革、提质增效的举措，苦练内功。在他们看来，只有打造出一副筋骨强健的躯体，才能抵御风寒，穿越周期。

这两种声音，并非简单的路线分歧。它更像一场关乎企业灵魂的拷问：在不确定的世界里，我们究竟该信奉向外扩张的力量，还是向内收敛的定力？

一、争鸣的本质：一场“生存危机”与“能力危机”的博弈

要理解这场争鸣，我们必须潜入两种观点之下，去触碰它们最真实、也最焦虑的脉搏。

主张“以经营带动变革”的同仁，他们的目光是向外的，感知的是迫在眉睫的生存危机。在他们看来，企业是一艘航行于惊涛骇浪中的船，而订单与现金流，就是维系航行的燃料。没有燃料，再精密的罗盘、再坚固的船体，都只是一座漂浮的“铁棺材”。因此，管理必须是敏捷的、是服务性的，它应该像一支高效的“后勤部队”，无条件地为前线“抢滩登陆”提供支援，而不是用繁复的流程和僵化的规则，成为套在冲锋者脚上的镣铐。在他们看来，当下无暇为眼花缭乱的双碳、智能建造、人工智能等宏大战略性变革牵扯太多精力，因为那可能是“诗和远方”，而我们首先要活过“眼前的苟且”。所以，他们内心深处是抗拒变革的。“当一家企业开始热衷于解释‘我是谁’，而不是回答‘我为谁’时，黄昏便已降临。”这句警语，正是他们焦虑的写照。他们担忧，过度的聚焦内部变革会让我们陷入“为了管理而管理”的内耗，让我们在市场的窗口期前犹豫不决，最终错失良机。

而主张“以管理变革驱动业务发展”的同仁，他们看到的，是企业多年高速发展中，肌体内部积存的沉疴。是层层传导下日渐臃肿的组织和迟缓的决策，是项目管理中存在的粗放与浪费。他们的焦虑在于，未来的市场在城市更新、城市运营、战新产业、产业数字化等，我们这副“身躯”是否还具备敏捷反应的能力？他们认为，我们面临的是一场深刻的“能力危机”。“工欲善其事，必先利其器”。在他们眼中，管理不是束缚，而是赋能。一次深刻的管理变革，能让我们在未来的航行中，走得更快、更稳、更远。

至此，答案已然清晰。这场争鸣，表面上是“经营”与“管理”的优先序之争，本质上，却是对企业当前主要矛盾的不同判断，是对变革驱动力的不同理解，更是对有限资源投向的战略抉择。它不是一场非黑即白的对错之辩，而是一面镜子，照见了我们在转型阵痛期共同的焦灼与期盼。

二、跳出二元对立：以“经营”为主轴的动态融合

那么，我们究竟该如何抉择？既然争论的本质是主要矛盾之争，我们就必须先回答：在当前的市场环境下，“生存危机”与“能力危机”，哪一个更为紧迫？

我认为，答案是明确的——生存，永远是发展的前提。在行业下行、市场萎缩的当下，活下去无疑是更紧迫、更具根本性的主要矛盾。这意味着，在战略资源的配置上，我们必须毫不犹豫地将天平向“经营”倾斜。

然而，这是否意味着我们要抵制管理变革呢？恰恰相反。承认经营的优先地位，不是为了否定管理，而是为了给管理变革找到最精准的“靶心”。这就引出了我们真正的破局之道：不是简单的“并重”或“折中”，而是一种以“经营”为主轴，以“管理”为支撑的动态融合。

如果将企业比作一架战斗机：

经营，就是飞行员。他决定着航向、目标和作战时机，他的唯一使命，是在瞬息万变的空战中锁定敌人、赢得胜利。

管理，就是战斗机本身。包括强大的引擎、敏捷的操作系统和精良的武器。它的存在，就是为了让飞行员的每一个意图都能被瞬间、精准地实现。

请问，是飞行员重要还是战斗机重要？在作战时，谁来指挥谁？答案不言而喻。永远是飞行员（经营）发出指令，战斗机（管理）负责执行。但一台引擎熄火、雷达失灵的战斗机，会把最顶尖的飞行员带向死亡。

因此，我们的逻辑不是“要不要修引擎”，而是“飞行员现在需要什么样的引擎去赢得这场仗”。将经营与管理置于天平两端是思维上的误区。真正卓越的企业，从不割裂二者。它们的关系，不是“或”，而是“和”；不是“选择”，而是“融合”，恰如“根”与“叶”的关系。

经营如叶，向阳而生。它的使命是尽一切可能去捕捉阳光（市场机会）、吸收养分（客户价值），进行“光合作用”，为整个生命体创造能量（收入与利润）。没有叶，根再深，也终将枯萎。

管理如根，向下扎根。它的使命是深入大地（组织内部），构建一个稳定而高效的输送系统（流程、人才、文化），将养分精准地送达每一片枝叶，并牢牢地支撑整个树体，抵御风雨。没有根，叶再茂，亦是无源之水。叶的繁茂，是根存在的意义；根的深沉，是叶繁茂的保障。我们的任务，不是去争论根与叶哪个更重要，而是确保从根到叶的养分通道，是畅通无阻、充满活力的。

要实现这种由经营主导的动态融合，需要在认知与行动上，完成三个关键的转变：

第一，让经营的炮火声，成为牵引管理变革唯一的、清晰的号令。这不再是一句口号，而是我们破解优先级难题的行动纲领。必须确立一个铁的原则：一切管理工作的出发点和落脚点，都是为了支撑经营，为了让我们在市场上打胜仗。这意味着，我们所有的“深化改革”“提质增效”举措，都必须回答一个终极问题：“它将如何帮助一线团队更快地响应客户需求、更好的为客户创造价值？”如果答案是否定的，那这项管理变革，无论听起来多么动听，都值得我们警惕。须知管理上的浪费是企业最大的浪费！尤其要警惕的是高层管理者为了加强所谓穿透性管理或提高管理效率采取的一系列改革举措。一个想当然的、模糊的指令下去，成千上万的人员很可能在为一个不明确的目标而无效做功，成本巨大、收效甚微，职工怨声载道。比如我们当前探索AI应用的很多场景中，有相当一部分并不是出于客户的真实需求，而是立足改进内部管理的效率，但这些管理动作本身是否就是过度的、不必要的行为？用AI去优化一个本该被砍掉的流程，效率越高，内卷越深，离客户越远！

第二，让管理变革从“全面运动”走向“外科手术”。既然承认了经营是主要矛盾，那么有限的资源（人力、财力、精力）就必须用在刀刃上。那种“眼花缭乱”的、运动式的全面改革，不仅耗费巨大，更容易挫伤士气。真正的管理高手，善用“外科手术刀”。我们的改革，必须是问题导向的。问题从哪里来？从一个个具体的投标失利中来，从一个个亏损的项目中来，从客户的每一句抱怨中来。是因为我们的审批流程太长，导致错失良机吗？那就聚焦于流程再造，极限压缩非必要环节。是因为我们的采购成本没有优势吗？那就靶向攻坚供应链体系。是因为我们的项目经理责权利不对等，积极性不高吗？那就着力优化授权与激励机制。这种由经营需求倒逼的、精准的、小步快跑式的迭代，是管理对经营最务实的支持。它会让一线的将士们感受到，后方送来的不是枷锁，而是武器。

第三，让组织成为一个生命体，在实战中实现螺旋式的进化。生命体的逻辑是感知、适应与进化。我们要构建的，正是一个能够敏锐感知市场水温变化的生命体。最理想的状态，是在经营与管理之间，建立一个高速旋转的闭环。经营拉动——前方团队在抢滩登陆时，发现对手的“碉堡”太坚固，我们的“轻机枪”打不穿；管理推动——这个信息迅速反馈回后方，管理体系（技术、供应链、资金、人才）立刻响应，连夜研制出“火箭筒”，并优化了运输流程，第一时间送到前线；经营验证——前方用“火箭筒”拿下了阵地，赢得了订单。在庆功的同时，又发现新的战场需要“夜视仪”。于是管理再迭代，后方再次启动优化……这个循环往复的过程，就是企业生命力最真实的写照。经营不断提出新的课题，管理不断给出更优的解法。在这个过程中，经营的广度决定了管理的高度，管理的深度则夯实了经营的根基。企业的能力，就在这一次次的“拉动-推动”中，螺旋式上升。

结语

穿越迷雾，最需要的是定力，更是智慧。伟大的企业，不是从不迷路，而是在迷雾中，总能自己点亮一盏灯，照亮前行的路。这盏灯，就是对“为客户创造价值”这一经营本质的坚守，以及为了实现这一目标，不断进行自我革新、自我超越的管理自觉。让我们停止争论，推动融合。一种由经营领航、管理护航的深度融合。让管理“长”在经营上，让经营的果实，滋养管理的根系。如此，企业方能根深叶茂，无惧风雨，穿越周期。

本文作者舟亦宽，来自外部投稿。