当前，建筑企业发展从规模扩张向质量提升转变已成为集体共识，这是行业周期变化、政策导向调整以及企业可持续发展等内外部因素共同作用下的战略选择。在增量环境下，规模扩张给企业造成了负担，甚至引发了系统性风险。不过，规模并非原罪，规模本身是中性的，应当警惕唯规模论，也要警惕去规模论。在存量环境下，企业不能由一个极端走向另外一个极端，要建立起对规模的正确认知，并构建规模增长的新逻辑。

一、建立对规模的正确认知

曾担任科罗拉多大学自然灾害中心主任的灾难专家丹尼斯·米莱蒂认为，所谓的“上帝行为”（不可抗力）都是由人类创造出来的。由此判断，下行周期确实会对建筑企业造成威胁，但影响程度是由企业自身的应对策略以及在上行周期中的表现等因素决定的。规模扩张带来的“成长之痛”只是表象，其根源在于没有建立起与规模相适应的组织能力。因此，不能片面地理解从规模扩张向质量提升转型，规模和质量是一枚硬币的两面，抛开质量讲规模和抛开规模讲质量其实还是零和博弈的旧逻辑。

规模只是衡量企业增长的一个指标，但当把指标变成目标，它就不是一个好指标了。数据显示，自2023年以来，已有近6000家建筑企业走上破产重组道路，仅2025年上半年就有1366家企业进入破产程序。不过，在存量竞争时代，规模已经变成了稀缺资源，机会主义不会有市场，低成本也不再是优势，增量时代获取规模的路径都已失效。去规模论也是一种战略误判，容易使企业掉入加倍努力、削减日常开支、公司重组、财务设计的战术陷阱。当前情况下，保持规模未尝不是一种战术正确，保持适度和有质量的规模是企业增长的前提。

二、发展需要适度的规模支撑

发展是解决一切问题的总钥匙。建筑企业既要解决高增长期形成的现金流承压、债务高企、盈利水平较低的历史问题，也要应对整体增长承压态势下的生存和竞争压力，这些问题的破解都离不开适度规模的支撑。没有合理的规模，各种长期积累的潜在矛盾可能显现，企业的转型升级也将成为水中月、镜中花。

在没有形成新的增长空间之前，稳规模依然是企业的当务之急。稳规模不是保持高增长，其本质是从“线性增长”转向“有机增长”，是保持“一定利润水平上的规模最大化”。不再追求新签合同额、营业收入等单一指标，而是通过优化资源配置、强化技术能力、深耕细分市场，在可控规模内实现可持续的现金流和利润增长。因此，企业不必为了“去规模”刻意收缩体量，也不必为了维持过去的增速盲目承接低质量项目，而是围绕自身资源禀赋和能力边界，守住适配的规模基本盘，为破解历史遗留问题、探索转型方向留出足够缓冲空间，为后续的稳健发展筑牢基础。

三、规模成为市场竞争力的晴雨表

在行业上行期，很多企业把规模当成核心竞争力，认为“做大就是优势”。显然，规模不是越大越好，而是有效；规模的扩张也不是单纯增加数量，而是获得新的增长动力。事实上，规模只是企业竞争力的结果，而不是竞争优势的来源。当行业进入下行期时，回归了市场的基本逻辑，企业的核心竞争力成为保证适度规模的关键密码，规模大小会清晰地反映出企业竞争力的真实水平，成为市场判断企业综合实力最直观的晴雨表。

华为认为“没有强大战略控制点的战略机会点犹如建立在沙丘之上的大厦”。战略控制点往往表现为对关键成功要素和资源（包括标准、专利、技术、关系、原材料等）的占用和垄断，具有排他性和难以效仿性。当前，卓越的建筑企业的竞争力应同时具备以下几个方面：宏观政策的布局研判能力、大型项目的获取能力、新赛道的开辟能力、核心技术的垄断能力、区域及专业化的深耕能力和组织的适应敏捷能力。这些能力最终都会转化为企业的市场成果，决定了企业的绩效和市场结构，直接体现在企业能够稳定维持的经营规模上。

四、规模与能力的同步升级

在早期高速增长时代，很多企业是典型的机会驱动模式，即使管理粗放、战略模糊、能力薄弱，也会凭借市场红利存活甚至扩张；而进入存量竞争时代，市场竞争激烈，并不能通过简单地收缩规模来应对，而是要转换到以核心技术、组织效能、创新能力等内生能力为特点的能力驱动型，做到规模和能力的“有减有增”，从而实现二者的动态平衡与同步升级。通过能力升级，实现有质量的增长，其特征是资产收益率（或投入资本回报率）高于行业平均水平；持续正现金流并稳步增长；竞争力持续提升，竞争优势和护城河明显；合理的负债，风险可控；人均效率持续提高等。

能力升级还体现在不追求短期快速回报，而是协调战略节奏，既要把握短期市场机遇，更要适应长期发展的趋势，如同优秀运动员兼具爆发力与耐力。能力驱动强调系统思维，高旭东在其《战略管理》中提出了“能力重于战略”的观点，强调战略的高度依赖于企业自身的能力。因此，在低增长、高竞争的新常态下，企业能力跟不上新时代高质量发展的要求，发展质量就会下滑甚至陷入困境。企业不能再寄希望于“等风来”，而必须主动锻造“造风”的能力，通过系统性重构发展逻辑，实现从“被动适应”到“主动塑造”的跃迁。

五、结语

周期不是一个威胁，错误认知才是最大的威胁。当行业进入低增长甚至负增长时期，追求规模已由单点突破转变为对综合能力的系统博弈，企业应放弃战略幻想和战术依赖，直面现实，主动变革，重新锚定规模增长的新逻辑，锚定能力升级的新方向，在行业深度调整的周期中，走出一条可持续、有质量的规模增长新路径。

本文作者老关，来自外部投稿。